La gestion des conflits en entreprise est une compétence très appréciée chez les managers. Et pour cause, les conflits peuvent rapidement compromettre la collaboration et les résultats de toute une équipe. Comment l’appréhender ? Quels pièges éviter dans sa résolution ? Éléments de réponse.
- Conflit en entreprise, comment le définir ?
- Les conflits les plus courants en entreprise
- Gestion des conflits : nécessitent-ils tous l’intervention du manager ?
- Comment repérer un conflit ?
- Gestion des conflits : comprendre les causes
- Les erreurs à ne pas commettre dans la gestion des conflits
- Gestion des conflits : un exemple concret
- Le télétravail : un obstacle dans la gestion des conflits
- Les outils pour la gestion des conflits
Conflit en entreprise, comment le définir ?
Pour Annette Chazoule, manager d’offre Management chez Cegos, « un conflit est la rencontre d’éléments, d’événements, de sentiments contraires qui s’opposent ». Il confronte généralement deux ou plusieurs personnes qui se heurtent à des opinions divergentes. Les attentes des unes sont souvent en opposition avec celles des autres.
« Dans un contexte où il y a une relation d’interdépendance entre les acteurs, comme celui d’une organisation de travail, le conflit appartient au domaine du relationnel, voire de l’émotionnel », indique-t-elle. Autrement dit : au sein d’une entité comme l’entreprise, il y a un conflit dès lors que l’affect entre en ligne de compte.
Les conflits les plus courants en entreprise
Découvrez les types de conflits et les causes les plus courants.
4 types de conflit en entreprise
On observe quatre types de conflits en entreprise :
- Un conflit qui oppose un collaborateur et son manager, et qui peut survenir à la suite d’un événement, d’une incompréhension, d’une différence de vision... Il nécessite ou non un recadrage.
- Un conflit interpersonnel au sein d’une équipe, qui est l’un des plus complexes à dénouer.
- Un conflit interpersonnel au sein d’une même organisation.
- Un conflit inter-équipes, généralement plus facile à résoudre car il y a moins d’affect. Le plus souvent, ce type de conflit est lié à une concurrence qui s’installe entre les équipes.
Les causes les plus courantes
Les conflits les plus répandus sont ceux qui opposent des personnalités considérées comme irréconciliables. Le problème, c’est que ces conflits mettent généralement en déséquilibre l’ambiance générale qui règne au sein d’une équipe ou d’une organisation.
Les conflits qui prennent leur source dans la division des tâches sont également courants, surtout lorsque la communication n’est pas fluide entre les parties prenantes. C’est par exemple le cas lorsqu’un salarié n’accomplit pas son travail correctement et que son manque de rigueur impacte directement ses collègues de travail.
Une incompatibilité avec le style de leadership d’un manager est également une source potentielle de conflits.
Enfin, il arrive que des oppositions naissent de problèmes plus graves : intimidation, harcèlement, discrimination...
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Gestion des conflits : nécessitent-ils tous l’intervention du manager ?
Non, tous les conflits ne nécessitent pas l’intervention du manager. Cela dépend des situations, « mais aussi de la maturité professionnelle des personnes impliquées et de leur historique au sein de l’entreprise », indique Annette Chazoule. Globalement, un conflit qui émerge à la suite d’un événement précis (un accrochage en réunion, une situation de démotivation, une réorganisation d’équipe...) peut se régler sans manager, uniquement avec les parties opposées.
À l’inverse, « les conflits qui ressurgissent de manière récurrente nécessitent son intervention », énonce-t-elle. La ligne managériale n’est toutefois pas la seule à pouvoir être le tiers de confiance dans un conflit. Les professionnels RH peuvent également intervenir. Lorsque le conflit est très ancré, un médiateur ou un coach peut également être sollicité dans les cas les plus extrêmes (un processus de changement, un PSE...)
Comment repérer un conflit ?
Il incombe aux managers d’apprendre à déceler les signaux qui laissent entrevoir un conflit. « Cela suppose d’être formé, notamment pour apprendre à observer les comportements des collaborateurs, interpréter les émotions, le non-verbal... », explique Annette Chazoule.
Globalement, tout changement de comportement d’un collaborateur doit alerter. « Une personne habituellement calme qui bascule dans l’agressivité ou dans la fuite, c’est un signal d’alerte », illustre-t-elle. De la même manière, un leader qui devient, du jour au lendemain, passif et qui donne l’impression de laisser tomber doit faire l’objet d’une attention particulière.
Un projet qui n’avance pas est également un indice et laisse supposer que la productivité de l’équipe de travail est entravée par un problème comme, entre autres, un conflit.
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Gestion des conflits : comprendre les causes
« Dans la plupart des cas, la cause d’un conflit naît d’une incompréhension qui, elle-même, cache une peur», précise Annette Chazoule. La peur d’être ignoré, de ne pas être apprécié, de perdre son identité, de ne pas être intégré, de perdre son pouvoir d’influence (notamment dans des contextes de changement). Tout l’enjeu, pour les managers, est de comprendre la peur qui se cache derrière chaque conflit, même si cette dernière n’est pas verbalisée par les parties prenantes.
Cela suppose une écoute active de la part des managers et une bonne faculté à observer les comportements, via lesquels les peurs se manifestent. Dès le début d’un conflit, les managers ont également tout intérêt à s’interroger sur la manière dont ils le vivent, afin d’éviter les biais interprétatifs lorsqu’ils devront intervenir. Car le risque, c’est qu’ils se laissent embarquer dans le conflit et qu’ils finissent par prendre position. Or, « la clé pour le résoudre, c’est d’être factuel, de rester concentrés sur les faits, d’interroger les différentes parties sur leurs besoins, d’orienter son discours sur les solutions», rappelle-t-elle.
Les erreurs à ne pas commettre dans la gestion des conflits
Outre la stratégie d’évitement, qui consiste à faire l’autruche, la principale erreur qui entrave la résolution d’un conflit, c’est de prendre parti émotionnellement. « Il arrive que les managers ne prennent pas le temps de comprendre la nature du confit et qu’ils soient d’emblée dans le jugement. Mieux vaut rester sur les faits et tenter de réinstaurer une relation de confiance avec les individus », recommande Annette Chazoule.
Une autre erreur est de vouloir résoudre instantanément le conflit. «À moins qu’il soit violent et qu’il nécessite une réaction immédiate, il est plutôt conseillé de laisser la tension – donc l’émotion – retomber et tenter de le résoudre deux ou trois jours après », assure-t-elle. Un temps qui laissera à toutes les parties – y compris les managers – le soin de trouver des solutions adéquates et de préparer l’avenir.
Enfin, le dernier faux pas à éviter est de régler un conflit devant des tiers, par exemple au cours d’une réunion d’équipe ou en plein milieu d’un open space. « Ce n’est ni le lieu, ni le bon moment pour le faire », insiste Annette Chazoule.
Gestion des conflits : un exemple concret
Les faits : Au sein d’une entreprise, un cadre spécialisé dans la résolution de problématiques clients est devenu le manager de ses huit anciens collègues de travail, alors qu’il était le plus jeune de son équipe. « Cela a généré un conflit larvé entre ce manager promu et les membres de son équipe, qui ne comprenaient pas la décision de la direction», raconte-t-elle.
La résolution du conflit s’est réalisée en plusieurs étapes : « Le premier travail a été d’aider le jeune manager à assumer son nouveau rôle. Il a travaillé son assertivité, a appris à observer les faits et à reconnaître les peurs de chacun », explique-t-elle. Sa seconde mission a ensuite été de recevoir chaque membre de son équipe afin de les entendre, dans une logique d’écoute active. À cette occasion, le manager promu a posé plusieurs questions ouvertes comme : "Que penses-tu de la situation ?", "Que ressens-tu de ton côté ? ", "Quel est ton besoin pour sortir de cette situation de manière positive ?". « Il a ensuite été décidé de faire appel à la DRH afin qu’elle réalise un travail de médiation. Son rôle a été de travailler sur les solutions, non sur le conflit lui-même », raconte Annette Chazoule. Grâce à l’intelligence collective, ce conflit ne s’est donc pas installé et a été rapidement réglé.
Le télétravail : un obstacle dans la gestion des conflits
Lorsque les équipes sont géographiquement éclatées et que la pratique du télétravail s’impose, le conflit s’annonce non seulement plus délicat à identifier, mais aussi plus complexe à résoudre. « La distance exacerbe les problèmes qui se sont déjà installés. S’il existe une difficulté au sein d’une équipe en présentiel, elle va forcément se développer lorsqu’elle sera en télétravail », résume l’experte Cegos.
En d’autres termes : mieux vaut ne pas compter sur le fait que le conflit s’efface tout seul, du fait de la distance entre les personnes ayant des opinions divergentes. Lorsqu’un conflit survient dans une organisation qui travaille de manière hybride, il est préférable d’éviter de régler le problème par écrans interposés, la communication non-verbale étant plus difficile à interpréter. « Mieux vaut, par prise de considération des parties prenantes, se dire les choses en présentiel. Ce sera moins frustrant pour les différents interlocuteurs », conseille-t-elle.
Les outils pour la gestion des conflits
Pour résoudre un conflit, il est possible de s’appuyer sur plusieurs outils comme :
- La méthode DESC inventée par Sharon et Gordon Bower. C’est l’acronyme de : Décrire les faits, Exprimer son ressenti, Spécifier la solution attendue, Conclure positivement. Elle permet notamment d’analyser les situations conflictuelles de manière objective.
Lire aussi : Comprendre la méthode DESC
- L’écoute active, la reformulation, les techniques de questionnement (ouvertes, fermées, orientées...)
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- La Process Communication PCM®, qui permet de comprendre la personnalité des autres mais aussi de répondre aux besoins psychologiques de ses collègues de travail, s’avère intéressante en matière de résolution de conflits.
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- La communication non-violente (CNV), qui repose sur quatre étapes clés résumées sous l’acronyme OSBD pour : Observation, identification d’un Sentiment, reconnaissance d’un Besoin et formulation d’une Demande.
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