Le triangle de Karpman est essentiel pour comprendre la mécanique des relations conflictuelles. C'est dire s'il est important à connaître pour la réussite de son parcours professionnel. Avec ce décryptage du triangle dramatique de Karpman, vous allez comprendre comment les conflits débutent, comment on les entretient et surtout ce qu'il faut faire pour en sortir.
Triangle de Karpman : qu'est-ce que c'est ?
Dans les années 60, le docteur Steven Karpman, élève D’Eric Berne (référence incontestée de l’Analyse Transactionnelle), a modélisé les risques liés aux interactions non efficaces et donc les risques de conflits entre les personnes sous le concept du triangle dramatique.
Le triangle dramatique est un moyen simple et perspicace pour déterminer quand une personne est en train de jouer un rôle négatif envers une autre personne. Dans un conflit, les protagonistes engagés dans la relation jouent de façon inconsciente trois rôles complémentaires dans le triangle : Persécuteur, Sauveur ou Victime.
Tant que nous avons une représentation positive de nous-même et de notre interlocuteur ( "j’ai de la valeur et mon interlocuteur aussi"), il n’y a pas de conflit et la communication est efficace. En revanche, dès que les protagonistes ne sont plus dans cette représentation positive, ils endossent l’un des trois rôles dans le triangle.
Lire aussi : Gestion des conflits : comment agir en tant que manager ?
Les 3 rôles du triangle de Karpman
Le rôle de Persécuteur
Parce qu’il a une représentation "j’ai de la valeur, tu n’en as pas", il se positionne comme celui qui sait et qui va montrer à l’autre ses failles. Souvent il pointe ce qui ne va pas, (mais pour le bien de l’autre pour le faire progresser). C’est un attaquant, il considère l’autre comme incapable et recherche en lui une Victime.
Le rôle de Sauveur
Il endosse le rôle du protecteur, du chevalier blanc. A première vue, ce rôle est perçu comme positif alors qu’il contribue souvent à renforcer la dynamique du triangle dramatique. C’est un rôle très gratifiant d’un point de vue narcissique mais qui place l’autre en incapacité. Il attend un Persécuteur pour justifier son existence et une Victime à sauver. Il souhaite se construire une image acceptable mais infantilisante pour les autres car "j’ai de la valeur et tu pourrais en avoir si je viens à ton secours" ou "J’ai de la valeur à ta place, toi qui n’en a guère, mais ce n’est pas de ta faute…".
Le rôle de Victime
La personne se sent "incapable" et cherche un Sauveur pour faire à sa place car "Tu as de la valeur moi je n’en ai pas".
Quelles conditions pour entrer en conflit selon le triangle dramatique ?
Eric Berne a décrit la dynamique d’un jeu psychologique avec la formule :
A + PF = R + CT + MC + BF
Elle se décompose de la manière suivante :
A pour Amorce du jeu
Il y a message caché derrière le message apparent. Par exemple derrière l’affirmation de Victime de la part d’un collaborateur "je n’y arrive pas" se cache "j’ai besoin d’être aidé". Le sous-entendu cherche à toucher un point faible chez l’interlocuteur.
PF pour Point Faible
L'interlocuteur va mordre à l’hameçon car le sous-entendu a touché ce qu’il perçoit comme un point faible chez lui. Dans notre exemple, le point faible du manager pourrait être "je ne suis pas assez disponible pour mes collaborateurs, je ne les aide pas suffisamment,…"
R comme Réponse
L’interlocuteur rentre dans un des trois rôles du triangle : il se met en position de Victime face à un Persécuteur ou un Sauveur, en position de Persécuteur ou de Sauveur face à une Victime. Dans notre exemple, le manager va endosser un rôle de Sauveur en apportant une aide qui ne lui a pas été demandée clairement.
Il s’ensuit une série d’interactions qui sont en apparence anodines.
CT pour Coup de Théâtre
Les interlocuteurs permutent leurs rôles dans le triangle dramatique. Par exemple, la Victime passe dans un rôle de Persécuteur et reproche au Sauveur l’inefficacité de son aide. Celui-ci passe dans un rôle de Victime. Dans notre exemple, le collaborateur passe de Victime à Persécuteur : "merci pour vos conseils, cela ne marche pas !" et le manager de Sauveur en Victime : "j’essayais simplement de vous aider".
MC pour Moment de Confusion
Des amalgames peuvent se faire avec des éléments n’ayant rien à voir avec la situation. Les vieux ressentiments et les non-dits sortent…
BF pour Bénéfice Final
Les deux joueurs empochent leurs "bénéfices", en particulier sous la forme d’un sentiment négatif (frustration, rancœur).
La conscience de soi constitue la première étape pour "jouer" moins souvent.
Pourquoi entrons-nous dans ce jeu conflictuel ?
Parce que nous avons besoin de reconnaissance et qu’à défaut d’obtenir de la reconnaissance positive, nous allons inconsciemment chercher à obtenir de la reconnaissance négative : tout sauf l’indifférence ! Notons que ces signes de reconnaissances négatifs n’apportent qu’une satisfaction court terme : des sucres rapides versus les sucres lents de la reconnaissance positive.
Selon Eric Berne, les jeux psychologiques constituent une manière de structurer le temps en relation qui procure des signes de reconnaissance intenses même s’ils sont négatifs et nous avons appris à jouer très tôt. Il décrit le jeu psychologique comme la répétition d’une séquence apprise dans l’enfance : un scénario qui trouve sa source dans l’environnement familial. Il est élaboré de manière non consciente par l’enfant comme seul moyen de satisfaire ses besoins de reconnaissance dans sa famille même de façon négative. Il rentre dans un rôle de Victime (pas la peine de demander clairement, j’obtiens), de Sauveur (je réponds aux demandes avant même qu’elles ne soient formulées) ou de Persécuteur (je fais un caprice et ça marche) et il obtient l’attention attendue.
A l’âge adulte, nous pouvons inconsciemment réactiver ce scénario pour chercher à satisfaire nos besoins de reconnaissance dans la relation avec notre entourage personnel et professionnel, et endosser l’un des rôles du le triangle dramatique.
Ajoutons, qu’en entrant dans le jeu, la personne ne cherche pas à gagner mais à confirmer une croyance négative, sur elle-même, sur la vie, sur les autres.
En outre, la personne fera tout pour que sa croyance se renforce. Si je pense, par exemple, que toutes les femmes sont des menteuses et que je rencontre une femme qui ne ment pas et bien, pour renforcer ma croyance mise en défaut, je vais tout faire pour pousser cette femme à me mentir.
Comment repérer un jeu psychologique ?
Les jeux psychologiques sont repérables car :
- Il y a un sous-entendu sous le message apparent.
Les mots délivrent un message alors que le para verbal (intonation, débit de la voix) et le non verbal (posture, gestuelle, expressions du visage) en délivrent un autre. Est-ce que le "je n’y arrive pas" est une information factuelle ou convient-il de décoder en "je voudrais que vous m’aidiez". ? Est-ce que "vous paraissez bien jeune pour occuper un poste de manager" est une opinion émise ou faut-il comprendre "vous n’êtes pas compétent à votre âge" ? - Ils sont répétitifs et prévisibles.
Les protagonistes ont la sensation de revivre une scène déjà vécue et d’en connaître à l’avance l’issue. - Ils suscitent des émotions négatives à la fin des échanges.
C’est le bénéfice final de la formule de Berne. - Ils génèrent un moment de confusion mentale et émotionnelle qui suscite parfois des réflexions du type "je me suis encore fait avoir".
Quel est l’enjeu pour le manager ?
Quel enjeu pour le manager de repérer les jeux psychologiques qui lui sont proposés et de ne pas y entrer ?
Seule une approche positive de soi et de l'autre permet d’obtenir une coopération efficace. En effet, ce n’est qu’en ayant avec une représentation positive de soi et de l’autre j’affirme mon intérêt et je prends en compte l’intérêt de l’autre. J’aborde la relation dans une intention gagnant/gagnant… Si un collaborateur aborde la relation dans un rôle de Victime, il va chercher à se faire prendre en charge par son manager. S’il aborde la relation dans une position dans un rôle de Persécuteur et que le manager entre dans le jeu, cela se traduira par des comportements agressifs ou manipulatoires, la contestation du leadership ou une posture d’indépendance. Là encore, autant de comportements incompatibles avec une coopération efficace.
Identifier les collaborateurs qui vont rechercher des signes de reconnaissance négatifs permet également au manager de leur offrir des signes de reconnaissance positifs.
Enfin, au-delà des jeux amorcés par ses interlocuteurs, les managers ont intérêt à identifier les jeux qu’il ou elle initie afin de les éviter. Repérer les situations où il/elle se sent coincée, mal à l’aise, en colère, triste, incompétent, inefficace ou encore coupable à l’issue de la rencontre. C’est le cas, par exemple, lorsque les managers en situation d’arbitrer entre 2 services, rentrent dans un processus de victimisation (en donnant raison à l’autre équipe) ou d’accusation (ils sont incompétents, ils manquent de professionnalisme...).
Comment éviter d’entrer dans le triangle de Karpman?
1. Repérer les "amorces"
"Si mon interlocuteur fait un sous-entendu, il est possible qu’il démarre un jeu" - Eric Berne
Dans la formule : A + PF = R + CT + MC + BF que l'on a vu précédemment, le jeu commence par une Amorce (A), un message caché derrière le message apparent qui cherche à accrocher un Point Faible (PF) chez son interlocuteur.
Voici quelques exemples d’amorces en fonction des trois rôles du triangle dramatique :
Sauveur : « Tu pourrais, je ne sais pas, sortir, faire du sport… », « Tu pourrais quand même penser à toi », « Parfois il vaut mieux abandonner, laisse-moi faire va ! », « Je ne dis pas ça pour t’embêter, tu sais », « Ecoute je ne demande qu’à t’aider », « Tu n’y peux rien tu sais, quand tu auras plus d’expérience pourquoi pas », « En fait ce que tu essaies de m’expliquer c’est… », « Est-ce que tu veux que je lui parle pour toi ? », « Tu peux toujours essayer ! ».
Persécuteur : « J’espère au moins que tu as pensé à…. », « Avec toi c’est toujours pareil », « Fais un effort pour une fois », « Tu veux que je te dise ? », « Cela ne m’étonne pas de toi », « C’est quand même pas difficile de…. », « Écoute-moi au lieu de… », « Tu n’es bon qu’à… », « N’essaie pas de comprendre », « Tu crois que ça m’intéresse ? », « Décidément tu es nul ! », « Avec ton intelligence, tu aurais pu au moins comprendre ça ! ».
Victime : « Je ne suis pas très doué pour ça », « Demande plutôt à… », « Oh tu sais ce n’est pas pour moi ces choses-là », « Je préfère ne rien dire quand c’est comme ça », « Il suffit que je m’en mêle pour… », « Je vais surement encore dire une bêtise mais… », « C’est mieux que tu le fasses toi que moi », « C’est de ma faute, j’ai encore… », « Alors ça tu vois c’est tout moi, je suis bête, Je voulais tant lui faire plaisir et voilà ! », « Je ne m’en sortirai pas sans vous, je ne suis pas très… », « Je t’ai encore dérangé pour rien ».
Certaines de ses phrases résonnent-elles en vous parce que vous les avez entendues ou prononcées vous-même ?
Repérer une Amorce constitue une première façon d’éviter d’entrer dans un jeu conflictuel.
2. Avoir conscience de ses points faibles
Le jeu démarre lorsque l’amorce vient toucher l’une de nos caractéristiques que nous percevons comme un Point Faible (PF). Il s’agit de prendre conscience du dialogue interne qui s’instaure :
- De dévalorisation de soi : « J’ai l’impression que je ne fais que des erreurs, des bêtises… », « Je ne suis pas assez… », « Je suis trop… ».
- De dévalorisation de l’autre : « J’ai l’impression qu’il n’est pas compétent », « Il n’est pas assez ou trop… ».
Le point faible peut concerner :
- Le sentiment d’importance : accorder trop ou pas assez de valeur, d’attention à ses interlocuteurs (dévalorisation de l’autre). Ce sentiment se traduit par des phrases telles que « je ne suis pas assez présent, pas assez disponible ». Considérer ne pas recevoir suffisamment d’attention : « Il ne s’intéresse pas à moi » (dévalorisation de soi)
- Le sentiment de compétence : considérer les autres incapables de se prendre en charge : « Il n’est pas assez expérimenté, compétent… " (dévalorisation de l’autre) ou ne pas se considérer soi-même comme compétent : « Je suis débutant, je suis trop jeune, pas assez formé… » (dévalorisation de soi).
- Le sentiment d’amabilité : considérer l’autre comme peu sympathique peu appréciable : «Il m’est antipathique » (dévalorisation de l’autre) ou considérer que les autres ne nous apprécient pas suffisamment : « Je sais bien qu’ils ne m’apprécient pas » (dévalorisation de soi).
Prendre conscience de ses Points faibles permet d’avoir du recul par rapport aux amorces proposées et peut permettre d’éviter d’entrer dans un jeu.
3. Déjouer les jeux proposés par les autres
Identifier le rôle par lequel l’interlocuteur amorce le jeu.
Face à une personne dans un rôle de Victime : Faites clarifier la demande pour aider la personne à sortir de son rôle. Par exemple : « Que souhaitez-vous que je fasse pour vous ? Qu’attendez-vous de moi ? En quoi puis je vous aider ? »
Face à une personne dans un rôle de Sauveur : Remercier pour la proposition et clarifier sa demande. Par exemple : « Votre sollicitude, votre gentillesse me touche, je vous remercie, j’ai seulement besoin de…
Face à une personne dans un rôle de Persécuteur : Faire clarifier le sous-entendu. Par exemple : « Que souhaitez-vous me dire ? » « C’est votre interprétation » « Voulez-vous préciser votre pensée ? »
Utiliser l’humour : « Et encore, vous ne savez pas tout ! »« Je peux vous dire oui, si c’est ce qui vous fait plaisir », voire la dérision « C’est gentil de vous préoccuper de moi ».
Eviter de se justifier face aux attaques « Cela vous ennuie tant que cela ? » et utiliser le « on » « On peut le penser » « On a souvent des avis sur des choses que l’on ne connait pas vraiment "
Utiliser des proverbes ou maximes « Personne n’est parfait », « Il en faut pour tous les goûts », « Le diable est dans les détails », pour déjouer l’invitation du persécuteur. La solution est dans la distance et une forme d’indifférence polie.
Connaître ses jeux préférentiels pour en sortir
Chacun d’entre nous peut adopter l’un des trois rôles du triangle dramatique en fonction des circonstances et de l’interlocuteur. Néanmoins, nous entrons dans le triangle dans un rôle préférentiel. Quelle « trousse de secours » utiliser pour éviter d’endosser ce rôle ou ou en sortir ?
| Persécuteur | |
| J’ai tendance à… | Ma trousse de secours |
| Mettre l’autre en défaut en lui montrant tout ce dont il est incapable. Mettre en évidence « le verre à moitié vide ». Privilégier ce qui ne va pas et le mettre en exergue. | J’ai le souci de l’autre, je le respecte comme ayant de la valeur (sortir du mépris) et je prends en compte ses besoins. Si je suis de nature colérique, autoritaire ou directive, je suis vigilant à ne pas agresser verbalement mon entourage, même si je juge qu’il fait mal son travail. |
| Sauveur | |
| J’ai tendance à… | Ma trousse de secours |
| Empêcher l’autonomie en considérant l’autre comme incapable de résoudre tout seul ses problèmes. Penser et décider à la place de l’autre. Proposer des solutions à l’autre en pensant qu’il n’est pas capable de les trouver par lui-même. | Je connais mes limites. Je ne m’engage pas sur ce que je ne peux pas faire. Je reste dans mon domaine de responsabilités « mieux vaut être un leader qu’un martyr ! » Je suis vigilant à aider en vérifiant que j’ai bien une demande explicite, et en ayant le souci de laisser l’autre autonome et responsable. |
| Victime | |
| J’ai tendance à… | Ma trousse de secours |
| Me dévaloriser. Me pas oser m’affirmer. Eviter de faire pour justifier son incapacité. | J’exprime mes besoins sans quémander. Je formule des demandes claires et explicites. Si je me sens enclin à rechercher de la sympathie ou de l’aide, je suis particulièrement attentif à éviter que les autres règlent mes problèmes à ma place. |
Et si malgré tout vous rentrez dans le triangle de Karpman…
Dans votre rôle de manager, voici une check list qui peut vous permettre, si vous vous sentez mal à l’aise après un entretien d’identifier si vous êtes entré dans le triangle dramatique :
- Êtiez-vous gêné avant même de commencer l’entretien ?
- Vous êtes-vous entendu dire, dans le feu de l’action, tout autre chose que ce que vous souhaitiez réellement dire ?
- Vous êtes-vous senti décalé par rapport à vos valeurs ?
- Avez-vous eu le sentiment de dire vraiment ce que vous pensiez ?
- Avez-vous eu l’impression d’être mené par les événements plus que de les contrôler ?
- Avez-vous obtenu un tout autre résultat que celui que celui que vous attendiez ?
- Avez-vous repéré dans l’entretien une phrase que vous dites régulièrement ?
- Avez-vous éprouvé à la fin de l’entretien un sentiment désagréable, que vous ressentez souvent ?
- Avez-vous l’impression que cela se passe toujours comme cela avec cet interlocuteur ?
Avez vous repéré les jeux que vous initiez et ceux auxquels vous êtes "invités" à jouer ?
Cet article a été co-écrit avec Jean-Pierre Testa
