En imposant le télétravail comme nouvelle norme d’organisation, la pandémie a propulsé le management hybride au cœur des préoccupations. Dans "le monde d’après", les managers devront réinventer leurs posture et pratiques, bousculer leurs habitudes, instaurer de nouveaux rituels. Prêts à évoluer ?
Management hybride : la nouvelle normalité
La crise du Covid-19 a fait émerger un concept : le management hybride. Il consiste à encadrer des salariés en télétravail et des salariés sur site. À peine expérimentée, cette pratique a suscité un déluge d’interrogations en entreprise. « Qu’on le perçoive comme un casse-tête managérial, organisationnel voire juridique, le travail hybride constitue une nouvelle normalité », souligne Christophe Perilhou, directeur de l’activité Learning & Solutions au sein du Groupe Cegos.
Puisqu’elle s’impose à nous, cette tendance doit être vue comme de nouvelles opportunités :
- L’opportunité de sortir de la logique « command and control », devenue inopérante avec la nouvelle réalité du travail
- L’opportunité de réinventer les pratiques afin de faire émerger des équipes plus agiles
- L’opportunité d’accélérer la transformation de l’entreprise et d’en faire un avantage concurrentiel.
« Surtout, l’hybridation de l’organisation n’est plus une option. Selon une étude Mazars, 73 % de la génération Z souhaitent organiser librement ses horaires de travail. Ne pas considérer cette attente, c’est se priver d’une manne importante de talents », rappelle Christophe Perilhou.
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Management hybride : comment s'organiser ?
« La crise sanitaire nous a prouvé qu’il était possible de travailler à distance. L’idée a été entérinée par la majorité des entreprises, y compris les plus réticentes. Les accords signés en matière de télétravail ont d’ailleurs accéléré l’hybridation de nos organisations », constate Christophe Perilhou.
Reste qu’à l’heure où les collectifs de travail sont dispatchés aux quatre coins de France, « travailler ensemble » revêt une dimension floue. Durant les mois de confinement, les entreprises ont pris conscience que leur mode de fonctionnement cloisonné avait atteint ses limites. Tout est désormais à réinventer. Pour Christophe Perilhou, cette page blanche doit être écrite collectivement.
« D’abord en se posant les bonnes questions », précise-t-il. Quand est-il nécessaire de travailler sur site ? Quels moments devons-nous sanctuariser ? De quels rituels avons-nous besoin ? Quelles sont les tâches « télérobustes » et « téléfragiles » ? Quelles compétences devons-nous acquérir ?
Voici quelques-unes des questions qui doivent être mises sur la table pour répondre au défi organisationnel. « Il n’y a pas de réponse universelle à ces questions. Le mieux reste d’expérimenter les modèles organisationnels quitte à les améliorer au fil de l’eau. C’est de cette manière que l’entreprise aura une chance de faire évoluer son mindset », explique Christophe Perilhou.
Le management hybride bouleverse l'animation d'équipe
La crise des subprimes de 2008 avait déjà remis en cause le modèle « command and control ». La crise du Covid-19 l’enterrera-t-il définitivement au profit de modèles horizontaux basés sur la confiance ? Ce qui est sûr, c’est que le management hybride impacte la manière dont les entreprises mesurent la valeur du travail. C’est donc tout le système de pilotage des managers qui doit être réinventé. « Avec la montée en puissance du télétravail, il est exclu d’apprécier la contribution d’un collaborateur par son temps de présence. Le management par objectif fait sens, à condition que les objectifs ne se limitent pas à ceux abordés lors de l’entretien annuel », insiste Christophe Perilhou.
Concrètement, objectiver ses collaborateurs pendant trois mois autour d’une priorité est plus adaptée au pilotage hybride. La technique du « delimiting », qui consiste à délimiter un cadre d’action dans la réalisation d’un objectif, ainsi que celle du « stay interview », qui prévoit de sonder ses collaborateurs sur leurs leviers de motivation peuvent être expérimentées. Du côté des managers, savoir déléguer, accepter le lâcher-prise et apprendre à désapprendre font partie des aptitudes à développer. « C’est grâce à l’addition de toutes ces postures que les managers réussiront à faire un pas de côté », estime-t-il.
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Pas de management hybride sans maîtrise des outils digitaux
Les confinements successifs puis le retour au bureau avec des équipes mixtes ont apporté leur lot de difficultés sur le volet technique. Du jour au lendemain, les échanges et réunions ont changé de forme et basculé à distance. Demandant au digital native, comme au baby boomer, de jongler avec des solutions de visioconférence, des plateformes collaboratives, des espaces de documents partagés... Une panoplie d’outils qui demande aux équipes une grande dose d’agilité. « Le travail hybride ajoute une couche de complexité dans les logiques d’animation. Il nécessite notamment de limiter le nombre de réunions et d’en faire des moments à forte valeur ajoutée », explique Christophe Perilhou.
Pour faciliter la collaboration et rendre possible le mode projet à distance, les managers peuvent créer des communautés au sein desquelles la participation des collaborateurs est encouragée. « Cette nouvelle approche mobilise les soft skills des managers : leur créativité, leur écoute », souligne-t-il. Du côté de l’entreprise, la digitalisation des modes de travail suppose une infrastructure IT capable d’accueillir « une digital workplace ». Sur ce sujet aussi, elles comptent sur leurs managers, dont le rôle est de sensibiliser leurs équipes à la sécurité des données.
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Bien-être au travail : plus que jamais une mission du manager en mode hybride
Charge de travail, multiplicité des sollicitations, pression accrue sur les résultats... Dans un contexte tendu, où les univers deviennent de plus en plus compétitifs, le niveau d’exigence augmente. Conséquence ? La santé physique et mentale des salariés se fragilise, qui plus est avec la crise du Covid-19, qui a fait émerger plusieurs problématiques liées à l’isolement, l’hyperconnexion, au déséquilibre entre la vie privée et professionnelle... Même si les entreprises prennent le sujet de la santé et de la sécurité de leurs collaborateurs à bras-le-corps, les schémas organisationnels liés au travail hybride accentuent les vulnérabilités.
« L’hybridation constitue un facteur de risque supplémentaire en matière de qualité de vie au travail. Dans ce contexte, les entreprises doivent adopter un management bienveillant, c’est-à-dire se soucier du bien-être des équipes, prendre en compte leurs émotions, capter les signaux faibles malgré la distance... », précise Christophe Perilhou. Porter une attention plus accrue à ses équipes, instaurer de nouveaux rituels pour prendre le pouls, organiser des événements pour éviter la désocialisation des équipes sont autant de pistes à creuser en tant que manager.
