La culture du feedback, déjà bien implantée dans les pays anglo-saxons, peine encore à trouver sa place en France. Le feedback constitue pourtant un outil de développement collectif efficace pour les entreprises souhaitant responsabiliser leurs collaborateurs et insuffler davantage de coopération en interne. Nos conseils pour réussir à l’intégrer dans sa culture d’entreprise.
La culture du feedback : un levier d’engagement et de productivité
Les avantages de la cuture du feedback
Si le feedback est une pratique managériale de plus en plus répandue, c’est parce qu’elle offre plusieurs avantages. Par la remise en question qu’elle induit, elle favorise la performance des équipes, de l’ordre de 26 % selon une étude menée par Gartner. L’engagement et la motivation des collaborateurs autour d’objectifs communs sont également décuplés lorsque ces derniers reconnaissent le travail et les efforts de leurs collègues. Réussir à instaurer une culture du feedback permet enfin « de diffuser une logique de co-responsabilité et de faire preuve d’une réactivité et d’une agilité plus forte face aux situations rencontrées», explique Jérôme Bourgeat, consultant en management au sein de l’équipe Learning & Solution du groupe Cegos.
Être prêt à être bousculé
Reste qu’une évolution culturelle, ça ne se décrète pas, cela se conduit avec tact. « Évoluer petit à petit vers le feedback est possible, à condition d’accepter de bousculer la culture du chef et le modèle de command and control encore bien implantés dans certaines entreprises françaises ». D’autant plus que pour diffuser le feedback au cœur de sa culture, il s’agit de lui donner une dimension circulaire ou multidirectionnelle, car toutes les voix comptent, y compris celles des salariés. « Tout le monde est légitime pour partager ses retours, quelle que soit sa position dans l’entreprise, et pas uniquement le dirigeant ou les managers. En cela, c’est une approche qui bouscule à la fois les managers, qui doivent apprendre à lâcher prise, et les collaborateurs, qui doivent oser se positionner et dire les choses »,souligne-t-il.
Quelles entreprises peuvent relever le défi ?
Toutes les entreprises ne sont pas prêtes à instaurer une culture du feedback. « Une des conditions de réussite est qu’un modèle de management suffisamment collaboratif soit déjà autorisé dans l’entreprise. Les entreprises ayant une culture trop fortement descendante auront plus de difficultés. Car, pour que le feedback soit possible à tous les niveaux de l’entreprise, il faut déjà que celui-ci soit porté et incarné par le top management, en acceptant ou en sollicitant eux-mêmes des feedbacks par exemple, avec bienveillance et humilité. C’est une condition sine qua none pour que les collaborateurs puissent à leur tour et de la même manière, selon le principe de réciprocité, faire et recevoir des feedbacks avec tact », signale Jérôme Bourgeat. Même lorsque les conditions sont réunies, il est parfois long et délicat de faire bouger les lignes, car l’ouverture et la remise en question ne sont pas évidents dans notre culture latine.
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Instaurer une culture du feedback, étape par étape
1. Diagnostiquer et fixer le cap
La première étape consiste à répondre au "pourquoi ?". En l’occurrence : "Pourquoi voulons-nous instaurer une culture du feedback ? Et pour voir évoluer quoi ? ". « C’est à partir de cette question que l’entreprise pourra réaliser son propre diagnostic et ainsi donner sens à sa démarche », révèle Jérôme Bourgeat. Elle peut alors faire un état des lieux de ses pratiques, formelles comme informelles,s’intéresser à son modèle de management, à ses rituels managériaux, au style de leadership de ses dirigeants, aux leviers motivationnels... Une fois ces sujets abordés, l’entreprise peut définir sa stratégie d’implémentation des nouvelles pratiques de feedback et l’articuler avec ses processus RH et de suivi, là aussi pour faire évoluer la culture. « Le feedback suppose de privilégier le suivi du travail réel et des actions concrètes réalisées par chacun des acteurs, sans focaliser seulement sur les résultats obtenus », rappelle-t-il.
2. Engager les managers
Dès les premiers phases du projet, il est capital de communiquer auprès des managers mais aussi des décisionnaires, qui doivent être les sponsors de ce changement de culture. Cela peut être les membres du Codir bien sûr, mais aussi le DRH, le patron d’une business unit... « Mieux vaut partir du haut, c’est-à-dire d’abord faire porter le projet par les dirigeants afin d’assurer une exemplarité suffisante, puis ensuite par les managers de proximité. À défaut, on ne touche pas à la culture, mais seulement à la pratique du feedback », insiste notre expert ne management. Durant cette étape, il est également important d’aider les managers, éventuellement par le biais de la formation. Cela est d’autant plus utile que ce sont eux qui devront être modélisant et accompagneront les équipes à développer leur capacité à recevoir et donner des feedbacks.
3. Choisir les outils adaptés
« Puisqu’il n’est pas inné de dire ce qui va comme ce qui ne va pas, il est important de miser sur des outils de communication qui permettront de préparer ces feedbacks et de les transmettre, signale Jérôme Bourgeat. Idéalement, ceux-ci sont simples et se résument en plusieurs méthodes possibles, qui permettent de préciser les éléments factuels et de contexte du feedback, les éléments humains ou ressentis des acteurs concernés, les pistes de solutions constructives envisagées ou un questionnement sur le sujet ». Ces outils – qu’ils soient digitaux ou non – doivent être choisis et validés avec les managers. D’où la pertinence, en amont, de faire un état des lieux des solutions qui existent déjà en interne, pour structurer les différents rituels ou entretiens de suivi et leurs outils.
4. Mobiliser les collaborateurs
Une fois l’outil choisi, il faut réussir à se l’approprier, collectivement. Mener à bien cette étape requiert de donner du sens à la démarche de feedback attendue. « Le travail d’accompagnement et la conduite du changement ne doivent pas être sous-estimés. Il s’agit de donner du sens à la pratique de feedback en communiquant sur sa finalité, sur les bénéfices pour chacun tout autant que pour l’efficacité collective, en précisant les rôles, en montrant l’exemple et en avançant par étapes avec chacun et avec chaque service. » À ce stade, une action de formation à la pratique du feedback, adaptée à chaque environnement ou partie prenante, peut être très bénéfique.
5. Accompagner dans le temps
Pour que les efforts de l’entreprise soient pérennes, il est important de mettre en œuvre un accompagnement et un suivi dans la durée. Il s’agit d’accompagner la mutation à l’œuvre et d’en mesurer l’impact sur les pratiques professionnelles et collaboratives au sein des équipes, en lien avec le niveau d’engagement, de performance, mais aussi de bien-être au travail des collaborateurs. « Est-ce que suffisamment de collaborateurs osent se dire les choses et s’ajuster pour mieux travailler et produire ensemble ? » Les indicateurs doivent être choisis sur mesure en fonction des orientations attendues. Pour obtenir une mutation plus rapide, il est souhaitable de démultiplier les expériences positives de feedbacks multidirectionnels en s’appuyant sur les managers ou les collaborateurs les plus "moteurs". « Un manager doit être modélisant : il peut par exemple terminer une réunion en demandant à son équipe comment elle l’a perçue, si elle a été satisfaisante à leurs yeux et quelles seraient leurs suggestions pour la rendre plus efficace ou plus attractive, rappelle Jérôme Bourgeat. Organiser des temps de retour d’expérience sur la pratique du feedback elle-même, et sur ses effets, est aussi un bon levier pour suivre la progression », conclut notre expert.
