Le management intergénérationnel est plus que jamais à l’ordre du jour quand on sait que quatre générations cohabitent aujourd’hui au sein de nos organisations. C’est un défi pour les managers qui doivent s’adapter au quotidien à des personnes qui peuvent avoir des rapports au travail très différent. On vous aide à réussir ce casse-tête.
Comprendre les 4 générations à manager
Comment définir le management intergénérationnel ? Peut-être comme une équation à quatre inconnues - ou presque - à résoudre au quotidien. Avec le recul de l’âge de départ à la retraite et l'allongement de la durée de travail, des "seniors" qui ont vu le jour au milieu des années 1950 peuvent maintenant côtoyer des "petits jeunes" nés à la fin des années 1990, voire au début des années 2000. Dans l’entreprise, ils se répartissent en quatre tranches d’âge, avec des comportements au travail rarement identiques.
1. Les baby-boomers
Nés entre 1945 et 1964, les baby-boomers ont été forgés par le contexte de l’après-guerre et des Trente Glorieuses. Ils respectent fortement l’organisation et la hiérarchie en place. Ils cherchent à avoir un sentiment d’appartenance à l’entreprise, une fiche de poste clairement délimitée, une sécurité de l’emploi à l’approche de la fin de carrière et de la reconnaissance.
2. La génération X
Née entre 1965 et 1979, la génération X a été témoin de la chute du mur de Berlin, de l’avènement du téléphone portable et d’internet. On peut la trouver disciplinée, mais elle peut être contestataire et assez réfractaire au changement. Cette génération a grandi dans une période de crise économique et de changements sociaux. Pour elle, le travail est avant tout un moyen de vivre et de subvenir à ses besoins.
3. La génération Y
Née entre 1980 et 1994, la génération Y a grandi avec l’avènement des technologies de l’information et de la communication et le développement des réseaux sociaux. Elle est consciente de l’impact de son travail sur la société et l’environnement. Pour elle, le travail est avant tout une source d’épanouissement personnel et elle recherche un équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Elle souhaite aussi progresser vite et plébiscite une organisation managériale horizontale.
4. La génération Z
Née entre 1995 et 2007, la génération Z a grandi dans un monde marqué par la crise économique, les changements climatiques et les mouvements sociaux. Elle est hyperconnectée, multitâches, très adaptable et agile. Parmi elle, beaucoup ont aussi vu leurs parents souffrir en entreprise et être licenciés sans considération. Elle a donc un rapport plus distant au travail et voit le travail surtout comme un moyen d’atteindre ses objectifs personnels, mais non comme une fin en soi.
Les enjeux du management intergénérationnel
Casser les préjugés
Le défi des managers, qu’ils n’ont d’autre choix que d’accepter, sera de faire travailler des équipes constituées par plusieurs personnes de générations différentes. Le but sera de proposer l’organisation la plus fluide entre les différentes générations, en cassant les préjugés. Il s’agit de faire cohabiter 4 générations ensemble qui ont un vécu de l’entreprise, du travail et des usages du digital très différents. Il faudra encourager le partage de connaissances et de compétences entre collaborateurs pour que chaque génération enrichisse les autres de ses pratiques et de son savoir-faire.
Comprendre les individualités
L’enjeu du management intergénérationnel sera aussi de ne pas réduire un collaborateur ou une collaboratrice à sa date de naissance. Si ces tranches d’âge partagent un vécu et une culture communs, chaque individu garde son identité propre. Pourquoi les seniors ne seraient-ils pas eux aussi agiles avec le digital ? De même, certains très jeunes viseront peut-être la sécurité de l’emploi, entre autres. Ces générations, par définition, ne sont pas si imperméables les unes aux autres dès lors qu’elles ont souvent cohabité au sein d’une même famille.
Organiser la transmission
Enfin, la tâche des managers sera aussi d’organiser le partage mais aussi la diffusion des connaissances et des savoir-faire clés des entreprises. Démographiquement parlant, beaucoup de personnes vont partir à la retraite dans les trois ans à venir. Il peut être intéressant de les basculer sans tarder sur des postes de formateurs/tuteurs par exemple. Car si leur savoir-faire n’est pas sauvegardé, ni transmis aux plus jeunes générations, des entreprises risquent de ne plus pouvoir tourner correctement ou de perdre beaucoup en productivité.
Les leviers et actions à mettre en œuvre dans son équipe
Ces générations ont bien des compétences à mettre en commun. Et pour ne stigmatiser personne en fonction de sa génération d’appartenance, rien de tel que de valoriser le potentiel de chacun au service d’un collectif. En cela, le management intergénérationnel encourage le partage et la transmission au sein du groupe. Au quotidien, cette complémentarité peut prendre différentes formes.
- Le partage de compétences. Binômes de travail, parrainage, mentorat, ou mentorat inversé : il y a plusieurs façons d’impulser une dynamique de partage de compétences et de savoirs entre générations. Le mentorat inversé, en particulier, peut aussi présenter des avantages sur des thématiques spécifiques comme l’utilisation des réseaux sociaux, la maîtrise de certains logiciels ou l’appropriation de l’IA.
- Une meilleure communication entre générations. Elle passe par une posture d’écoute en présentiel, des outils collaboratifs en ligne, des temps d’échanges informels, parfois en dehors du travail. Sachant que les plus jeunes générations préfèrent les organisations plus "plates", les portes des managers doivent vraiment être ouvertes à tous.
- Des projets transversaux. Au-delà des outils collaboratifs, une mission d’intérêt supérieur au service de la RSE par exemple, comme la réduction de l’empreinte écologique d’un service, peut fédérer et souder des individualités. Il peut aussi s’agir de construire une charte de fonctionnement d’un service. Entre autres…
- Un environnement de travail adapté. Au niveau matériel, être bien équipé sur le plan technologique est indispensable, d’autant que les générations Y et Z se sont déjà emparées fortement de l’IA et l’utilisent au quotidien. Mais ce confort tient aussi aux conditions de travail dans l’entreprise, entre présentiel et télétravail selon les aspirations de chacun, en gardant des moments de convivialité.
Adapter ses stratégies de communication
Pour communiquer au mieux, en équipe, avec un collaborateur ou une collaboratrice, les managers ont besoin de savoir à qui il parle. Un salarié ne saurait se résumer au portrait-type d’une génération. Idéalement, il est important de dialoguer au moment de l’intégration des collaborateurs pour faciliter leur onboarding. C’est le moment idéal pour comprendre qui ils sont, quels sont leurs besoins et leviers en termes de motivation. Et cela, indépendamment d’une notion de génération.
La même attention vaut pour les moyens de communication, protéiformes en entreprise. A priori, la jeune génération sera sans doute plus réactive aux SMS et solutions digitales alors que certains seniors apprécient encore des échanges plus formels, de vive voix ou en réunion. Mais là encore, rien n’est figé et il s’agit de trouver la méthode privilégiée de chacun pour faire passer ses messages.
Enfin, il faudra savoir aussi utiliser les arguments les plus percutants. Qu’est-ce qui motive ces collaborateurs ? L’argent, la reconnaissance, le sens ? Pour doper l'engagement de des salariés plus jeunes et beaucoup plus digitaux, plus impatients et s’ennuyant très vite, les managers doivent absolument développer la culture du feedback positif et constructifpour instaurer et garder un lien et développer leurs compétences. Les managers doivent aussi apprendre à leur faire confiance et les responsabiliser dès leur arrivée dans l’équipe.
Un management intergénérationnel source de richesse… en attendant les alphas
Indéniablement, le travail des quatre générations ensemble est d’une richesse énorme. Elle permet de combiner le recul, la tempérance et la sagesse attribués aux plus expérimentés ; la mesure, l’engagement et le pragmatisme des X, l’apport des Y pour un meilleur équilibre de vie et une approche tournée vers plus de sens au travail, l’enthousiasme et l’énergie créatrice des Z, hyper doués pour jongler avec le digital et l’IA. Sans oublier la conscience, de plus en plus générale, que la Terre est une petite planète et que pour l’instant, nous n’en avons qu’une…
Côté résultats, bien des études le prouvent : les équipes diversifiées, y compris au niveau générationnel, prennent de meilleures décisions. En 2020, une étude du cabinet Deloitte montrait que pour 80 % des DRH et dirigeants, cette diversité, levier d’innovation et de transformation, se révélait être un avantage compétitif. Mais cette intelligence collective et transgénérationnelle est aussi portée par les plus jeunes : selon l’étude, 57 % des 18-34 ans estiment que leur entreprise devrait accroître la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail…
Le management transgénérationnel implique donc une attention de tous les instants à l’autre, y compris à la nouvelle génération qui arrivera d’ici 5 à 7 ans sur le marché du travail. Que nous réservent les lycéens et étudiants d’aujourd’hui, nos collaborateurs de demain ? Déjà surnommés alphas - fin de l’alphabet oblige - ces digital natives auront une agilité avec l’IA en plus que leur envieront vite leurs aînés de tous âges. Une nouvelle inconnue pour notre équation managériale, mais encore une autre source de richesse à venir !
