Imaginez la situation suivante : vous avez construit laborieusement un magnifique consensus autour d’une feuille de route pour le projet dont vous avez la charge. Tout s’est mis en place sans magie –autrement dit, grâce à des efforts soutenus de l’équipe projet et d’autres acteurs mobilisés avec application. Entre temps le commanditaire a changé, et le nouveau voit les choses de manière radicalement différente. A partir de là, un clivage émerge au sein de l’équipe, entre ceux qui préconisent de poursuivre la ligne de l’ancien sponsor, et ceux qui souhaitent rallier l’approche du nouveau.
Autre situation : en tant que chef de projet pour un déploiement informatique, vous avez imaginé une solution adaptée avec l’aide de toutes les parties prenantes. Les études préliminaires ont été compactées pour respecter des délais serrés, et tout semblait aller pour le mieux jusqu’à ce que les premiers travaux concrets révèlent des difficultés insoupçonnées au départ. Ainsi, le déploiement de l’outil envisagé s’avère impossible dans 7 pays sur les 28 du projet sans développer plusieurs modules qui ne manqueront pas de créer un nombre de variantes difficiles à gérer pour assurer la consolidation des données au niveau monde. Et là, au moins 3 ou 4 visions différentes se dessinent sur la manière d’aborder la situation, avec pour chacune des promoteurs et des détracteurs.
On pourrait continuer la liste. Nous avons tous été confrontés à des périodes dans lesquelles les réunions deviennent des espaces d’affrontements et où malgré les sourires, la tension nerveuse de tous représente une dépense d’énergie qui s’effectue aux dépens du projet.
Comment gérer ces périodes de remise en cause, lorsque des jalons avaient été acceptés collectivement, sans risquer de créer un passif qui va détériorer les relations pour toute la durée du projet ?
1 – Légalisez les désaccords féconds !
Dans les équipes où l’on cherche à toutes fins à réduire les désaccords, on obtient le plus souvent des situations de conflit larvé. Comment en arrive-t-on là ? Très simplement et de manière quasi imperceptible, car souvent le fait de chercher à ‘arrondir les angles’ systématiquement génère un effet « cocotte-minute ». Pour ne pas froisser Untel, on transige sur un détail mineur, puis un autre ; on lâche sur un point qui semble anecdotique pour éviter un débat au prétexte qu’il faut avancer ; etc. Ainsi les non-dits s’accumulent, avec leur cortège de malentendus et d’interprétations paranoïaques. Et au bout d’un moment, sur un sujet totalement dénué d’importance, quelqu’un éclate et la divergence entre les points de vue est telle que l’échange tourne court.
Résultat : paradoxalement, plus on cherche à éviter les conflits, plus on adopte une posture qui les favorise !
Adoptez donc une posture d’ouverture systématique lorsqu’il y a divergence de points de vue. Si vous craignez les croques-temps –tant il est vrai que les débats interminables et hors de propos démobilisent tout le monde- rassurez-vous : il ne s’agit pas de promouvoir des discussions de nature ‘philosophique’ ou des joutes oratoires stériles.
Le propos est de rappeler qu’il faut parfois perdre du temps pour en gagner, et d’inviter le groupe à déterminer si l’on se trouve dans ce cas de figure. Tant que l’on garde en tête l’objectif des travaux / de la réflexion / de la réunion, c’est le signe qu’on est dans le sujet. Parfois on assiste à des échanges passionnés sur la question de savoir ‘comment’ faire une tâche, alors que l’on ne s’est pas reposé la question du ‘pourquoi’ ; et on s’aperçoit au final que la tâche n’a plus de raison d’être (elle était associée à une version obsolète de la feuille de route…). En bref : posez-vous toujours la question du ‘pourquoi’ avant tout débat ! « A quoi bon creuser cette question ? » doit être la maxime première lorsque le besoin de discussion commence à frémir.
Ensuite, les débats d’expert qui n’impliquent que 2 ou 3 sachant légitimes doivent faire l’objet de réunions spécifiques, pour optimiser le temps des autres participants de la réunion. Dans ce cas l’échange consistera alors à voir si la question est structurante ou non pour les autres points de la réunion en cours. Par ailleurs, le fait de déporter ces approfondissements mérite des commentaires d’encouragement et de reconnaissance a priori, quelle que soit l’issue des études : pour éviter le biais du vainqueur-vaincu dont nous parlerons plus loin.
Enfin, la dimension politique de tout projet ne doit pas vous échapper. Vous devez donc distinguer les désaccords potentiellement féconds des divergences qui ne peuvent être résolues dans le cadre du projet, liées souvent à des conflits d’intérêt sur lesquels vous n’avez pas de prise…
Tous les participants peuvent naturellement vérifier avec l’animateur la pertinence d’ouvrir une discussion sur un sujet donné. Une fois que vous vous êtes assurés ensemble que c’est bien le lieu et le moment de débattre d’un point de désaccord, prenez les rênes pour réguler les échanges.
2 – Transformez le désaccord en opportunité d’apprendre
Le défi pour le chef de projet est le suivant : il s’agit de proposer un cadre qui favorise l’expression de points de vue différents, même si cela peut impliquer la remise en cause de certains modes de fonctionnement ou de certaines solutions, sans toutefois créer un passif qui pénaliserait à jamais la qualité de la relation entre les personnes impliquées.
Remonter aux sources du désaccord est risqué. L’affect, trop présent, risque de biaiser les raisonnements : on va diviser encore davantage les forces en présence en camps opposés.
Comprendre ce qui nous a amené dans la situation présente est certes éclairant, mais jusque dans une certaine mesure seulement ! Ne sortez pas vos diagrammes des causes sur un sujet qui va épuiser les batteries émotionnelles de l’assemblée en focalisant trop longtemps sur le passé. Ceux qui s’opposaient à une option soupçonnée d’être la cause du problème voudront partager des verdicts sur ce qu’il aurait fallu faire ; par exemple dans le projet où on a choisi de compacter les études préliminaires : « nous n’en serions pas là si nous avions suivi ma préconisation qui était de consacrer davantage de temps à cette étape ! ».
Bref : consacrez le moins de temps possible à l’analyse des causes car il n’y a pas de « cause racine » dans une situation de ce genre. Or, l’analyse exhaustive de l’enchevêtrement des causes qui nous a amené dans la situation actuelle n’est ni possible, ni utile puisqu’on ne saurait agir « toutes choses égales par ailleurs » dans un problème complexe. L’approche systémique est donc de mise pour embrasser la complexité de la problématique : on peut s’en tenir à rappeler les liens entre les éléments du problème. Par exemple, le déploiement n’est pas possible dans 7 pays car on a adopté tel parti pris pour la solution, mais si nous revenons sur ce parti pris cela suppose de remettre en cause tel autre aspect de la solution, etc.
Ensuite, très vite, concentrez l’énergie sur la question « maintenant que nous avons cerné les éléments de la problématique, comment faire pour en sortir : comment formuler notre objectif ? ». Ramenez les échanges en permanence sur la manière dont le problème peut être posé pour affiner la formulation de l’objectif. Jusqu’à ce qu’il soit SMART. L’objectif initial était d’avoir la même solution dans les 28 pays, soit ; qu’entend-on par « même » solution : à partir de quand considère-t-on que l’on s’éloigne trop du cahier des charges sur ce point ? Et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on soit au clair sur le résultat attendu.
Lorsque des camps s’opposent, rappelez l’objectif, et apprenez à regarder un désaccord comme des opportunités de recomposer et renforcer les alliances sur votre projet. Pour cela, n’hésitez pas à vous reporter aux fondamentaux de la sociodynamique.
Une fois que l’objectif fait l’objet d’un consensus, faites appel à des méthodes génératrices d’option pour mobiliser l’intelligence collective et susciter la créativité. Si vous lisez régulièrement ce blog vous devez déjà en connaître un grand nombre, puisez parmi ces idées.
Exemple : un des membres de l’équipe pointe les risques d’une option car il en défend une autre ? Déployez l’outil « catastrophes les mieux assumées ». cet outil est utile lorsqu’on hésite entre plusieurs choix structurants.
Comme avec toutes les méthodes destinées à sortir du cadre, il s’agit de projeter une multitude de scénarios invraisemblables –du moins on l’espère, en l’occurrence !
« Pour chacune des options, si cela devait se passer au plus mal, que pourrait-il arriver de pire ? » : Il s’agit de se projeter dans un scénario catastrophe complet, dans lequel tout va mal, rien ne se passe comme espéré. Le cauchemar absolu…
« Que sommes-nous prêt à assumer ? » : Après avoir listé toutes les catastrophes possibles associées à chacun des scénarios, peser les conséquences pour vous et votre service : qu’est-ce qui serait le moins grave, que seriez-vous capable d’assumer le mieux (ou le moins mal) ?
« Comment pouvons-nous nous prémunir contre les risques majeurs ? » : Une fois le scénario aux catastrophes les plus faciles à assumer identifié, déterminer les actions préventives possibles, pour diminuer la probabilité d’arriver des risques envisagés. On revient ici aux fondamentaux du management des risques.
3 – Les Does et les Don’t de la gestion des désaccords
- A faire : valorisez le processus, c’est-à-dire la manière dont le groupe a réussi à surmonter le désaccord. Cette forme de résilience montre qu’il y a eu un apprentissage collectif, il faut le mettre en avant. On pourrait faire un REX, comme dans les groupes de codéveloppement où l’on met en avant que l’on « apprend à apprendre » : le plus important n’est pas le contenu (savoir quelle était la meilleure option au final) mais le process, c’est-à-dire comment on a réussi à gérer la situation. Souvent cela met en avant l’écoute, la prise en considération des autres, etc.
- Utilisez le paper pour mettre les éléments du problème par écrit et le dépersonnaliser. Inscrire les idées d’un groupe sur la nature du problème permet de faire que ce ne sont plus les idées de l’un ou de l’autre, mais celles de tous ! Dès qu’une joute oratoire entre 2 personnes commence, notez les idées de chacun et demandez les avis de tout le monde afin que les idées débattues soient « externalisées » et deviennent rapidement la propriété collective.
- Valorisez la résilience collective. Si vous êtes passés par des moments difficiles, et que vous avez su avancer et surmonter les difficultés aussi bien de nature opérationnelle que relationnelle, c’est une compétence qu’il convient de célébrer. Le retour d’expérience qui va s’effectuer sur les aspects opérationnels pourra aussi être l’occasion de souligner « ce que nous avons appris sur ce qui fait un bon fonctionnement d’équipe / notre capacité à faire des désaccords des occasions de progresser ».
- Autre bonne pratique : quoi qu’il arrive, maintenez le dialogue ! Le pire est lorsque la communication se coupe, lorsqu’il n’y a plus de dialogue possible. Si toutefois vous avez atteint ce stade délicat, je vous invite à lire une série d’articles sur la gestion des conflits dans le blog du management.
- A éviter : donner le sentiment qu’il y a un vainqueur et un vaincu. On a retenu l’approche que vantait Yves, et on a laissé de côté l’option de Laurent ? Avec tous les sous-entendus sans valeur ajoutée que cela implique (« n’est-ce pas parce que Laurent est moins apprécié qu’Yves par notre sponsor ? ») et qui nourrissent des procès d’intention futurs. Certes, cette fois c’est l’option proposée par Yves qui a été retenue, et prochaine fois cela pourrait être celle de Laurent, ou pas, peu importe. Ce n’est pas une affaire de personnes. Toute tentative de récupération –même sous forme de blague- est malsaine au sens où elle risque de crisper les postures qui manqueront d’agilité la fois suivante. Les différentes options doivent donc rapidement porter un nom légitime aux yeux de tous, et constituer une propriété collective, sans rester associées à des personnes.
- A éviter : se quereller sur la « bonne » méthode pour trouver une issue et pour résoudre le désaccord J. Naturellement, lorsque la méthode du projet pose d’emblée qu’une remise en cause ne sera pas synonyme d’échec mais procède d’une souplesse visant à améliorer l’efficacité globale, c’est plus facile. Cela peut aussi être un principe de management de projet agile valorisé dès le départ. Il ne s’agit pas de poser le tâtonnement comme devant être la règle, mais d’accepter que la maîtrise totale sur un projet complexe est une quête du Graal…
Au fait : comment savoir si on a réussi à résoudre les désaccords de manière constructive, sans créer de passif ? Certains n’ont-ils pas l’art de paraître conquis sur le moment pour mieux « ressortir le dossier » par la suite ? Au moment où l’on fait le retour d’expérience, les commentaires sont éloquents. Posez des questions ouvertes, écoutez et observez le non verbal de chacun, vous saurez de quoi il retourne. Le REX peut être l’occasion d’apurer ces fameux passifs. Osez aller sur ce terrain, tout le monde en sortira grandi et vous en sera reconnaissant.
