Ainsi que je l’évoquais dans un billet précédent sur les différences entre tuteur, coach et mentor, la formation en situation de travail – souvent incarnée, en France, par la personne du tuteur – (re) devient un outil privilégié, souhaité à la fois par les opérationnels et par les personnes accompagnées elles-mêmes. Plusieurs avantages lui sont prêtés : adaptation aux besoins de l’individu, création d’un rapport de confiance facilitateur d’intégration, transfert direct des apprentissages à la résolution des problèmes de terrain, retour immédiat du tuteur sur la mise en œuvre des acquis…
Mais comment assurer l’efficacité de cette formation terrain ? Est il préférable de structurer la démarche, voire de la contrôler ? Plusieurs accords d'entreprise sur le tutorat tendent dans ce sens.
Ou simplement de « créer un environnement favorable » et de laisser ensuite les apprentissages fertiliser ?
Tous les auteurs ne sont pas d’accord, alors je propose une hypothèse…
Les "formalistes"
« Une formation terrain (on the job training) non structurée produit des effets indésirables » disent en substance Jack J. Philips et Ronald I. Jacobs dans leur livre « Implementing On the Job learning », publié par l’ASTD :
- La formation atteint rarement les objectifs désirés. Ceci étant largement dû aux contraintes inhérentes au travail : les interruptions constantes, la pression des délais…
- « Le contenu de la formation est inapproprié ou incomplet », car « rien ne garantit que le tuteur soit le plus qualifié pour former. Sa formation reflète ce qu’il sait, ou pense savoir, plutôt que ce qui est supposé être appris ».
- Les tuteurs peuvent être maladroits dans leur communication. Ils sont souvent nommés par défaut – personne d’autre n’étant disponible- ou bien présumés formateurs en leur seule qualité d’experts.
- Les méthodes de formation changent selon la préférence du tuteur, sans que leur adaptation à l’objet de la formation soient établies.
- Les salariés expérimentés peuvent craindre de partager leur savoir faire, et tout le système repose sur leur bonne volonté à le faire.
Les tenants d’une formation terrain « formalisée » souhaitent donc avant tout mettre la qualité de la formation sous contrôle, pour assurer son efficacité. Au-delà, l’idée est que seule cette structuration permettra de garantir la pérennité de la formation terrain dans l’entreprise : faute de quoi, le seul recours à la bonne volonté finit par s’essouffler…
Mettre la qualité de la formation terrain sous contrôle
Structurer la formation terrain pour en assurer la qualité et l'efficience, cela signifie par exemple :
- Se doter de processus d'anticipation des besoins en tuteurs
- Se doter de critères de sélection des tuteurs - et les faire appliquer
- Former les tuteurs, à la communication, mais aussi au repérage des compétences "embarquées" dans la situation de travail, à la pédagogie, à l'évaluation...
- Tenir compte du temps requis par la formation terrain, pour le tuteur comme pour la personne accompagnée - prévoir par exemple pour le tuteur une réduction de ses objectifs (de production, de vente), lui allouer explicitement un temps dédié au tutorat...
- Reconnaître les compétences acquises par le tuteur dans l'exercice de sa mission - et reconnaître les acquis de la personne accompagnée en situation de travail
- Outiller l'exercice de la fonction tutorale: guides, fiches bonnes pratiques, plans de formation type, check listes, supports d'évaluation...
4 accords d'entreprise comparés sur le tutorat
Certains accords d'entreprises françaises traduisent ainsi cette préoccupation de "structurer pour mieux former" :
- L'accord "Caisse Régionale de Crédit Agricole" prévoit l'anticipation des besoins : "Chaque Caisse Régionale" détermine et présente à la Commission formation du CE les métiers et situations dans lesquelles sont actionnées les missions de tutorat", de même que l'accord Suez Energie Services "chaque entité précise le nombre de jeunes qu’elle compte accueillir, le type de formation souhaité, le site de travail et le tuteur envisagés".
- Les accords restent souvent assez flous sur les critères de sélection des tuteurs. Ainsi, l'accord Thalès Electronic Devices parle t'il des "aptitudes naturelles à la communication" que doit avoir le tuteur... La plupart exigent au moins une expérience significative dans le poste tenu par la personnes accompagnée : 5 ans (Thales Electronic Devices), 2 ans (Suez Energie Service, Caisses Régionales de Crédit Agricole, Diverses Industries Alimentaires).
La plupart obligent l'entreprise à une formation des tuteurs, et prévoient également un réseau, des réunions, permettant à la fois de reconnaître les tuteurs et d'apporter des partages de pratiques. L'accord Caisses Régionales de Crédit Agricole prévoit même un "support de type SVP" pour les tuteurs.
Plusieurs accords prennent en compte le temps requis par l'exercice de la fonction tutorale, qui devient une mission à part entière :
- L' Accord Thales Electron Devices prévoit ainsi que "le manager vérifie la bonne adéquation de la charge du salarié, y compris la mission tutorale. (...) L'accord donne un "cadre contractuel" à l'exercice de la mission tutorale : "Chaque mission de tutorat fera l'objet d'un engagement tripartite, pour la durée de la mission, entre le senior, son manager, et la DRH sur l'objet, les objectifs, le temps nécessaire à la mission, les moyens spécifiques à sa mise en oeuvre".
- L'accord Suez Energie Services indique que "la mission de tutorat est pleinement reconnue (...) comme une composante à part entière de l'activité du salarié tuteur", et que "10% de l'activité professionnelle du tuteur est consacrée par celui ci à cette mission spécifique".
- L'accord Caisses Régionales de Crédit Agricole prévoit que "la responsabilité tutorale est formellement suivie et prise en compte dans la définition des objectifs individuels" (...). Elle fait l'objet d'une lettre de mission transmise au salarié tuteur et à son hiérarchique".
A noter la place prise par la fonction RH dans ce processus de contractualisation : chez Thales Electronic Devices comme chez Caisses Régionales de Crédit Agricole, la DRH est signataire du document qui "contractualise" l'exercice de la mission tutorale - un moyen de résister à la "pression de l'opérationnel"...
Les accords engagent plus ou moins l'entreprise sur la reconnaissance des compétences acquises par le tuteur. L'Accord Thales Electron Devices prévoit que "l'appréciation du niveau de maîtrise du poste du tuteur prendra en compte le bilan de l'action tutorale réalisée". L'accord Caisses Régionales de Crédit Agricole indique que "l'activité de tutorat est explicitement prise en compte dans l'évaluation des compétences et de l'atteinte des objectifs", ainsi que pour l'attribution de PQI.
L'outillage de la fonction tutorale, souvent prévu, reste cependant peu détaillé : "grilles et supports de préparation et de conduites d'entretien", "guide du tutorat" (Caisses Régionales de Crédit Agricole).
C'est sur le site de Veolia Environnement que l'on trouvera le "kit" le mieux équipé...
Oui mais voilà, structurer l'exercice de la fonction tutorale est elle un gage de qualité et d'efficience de la formation terrain ? Que disent ces accords de la relation à instaurer ? Toute personne ayant mis en oeuvre une démarche de tutorat sait combien les choses se passent en dehors des check list et autres supports de compte rendus, qui restent souvent peu appropriés, tant par les tuteurs que par les personnes accompagnées.
Et que dire de la "tentation administrative" qui s'empare de certains services formation actuellement : souhaitant justifier la réalité de la formation terrain mise en place, les voilà en passe de mettre en place des feuilles d'émargement... Ne risque t'on pas de perdre en richesse des échanges ce que l'on gagnera en traçabilité ?
D'autres auteurs plaident pour moins de formalisme : préparez un terrain favorable, et les apprentissages fertiliseront, semblent ils dire... Entre les deux "écoles", j'ai une hypothèse... Ce sera pour un prochain billet...
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