Le leadership est la capacité personnelle à entraîner les autres avec soi dans un projet collectif par leur adhésion volontaire (1). Que l’on ait ou pas de lien hiérarchique, le leadership permet de faire la différence afin d’obtenir des performances professionnelles plus élevées. Sur quels leviers le leader agit-il pour entrer dans la dynamique de la performance ? Les travaux de Will Schutz (2) nous apportent la réponse.

La performance des équipes sous pression

Fort du constat que certaines équipes fonctionnaient très bien alors que d’autres pas du tout, l’US Navy confia à Will Schutz, la mission de comprendre comment des groupes pourraient travailler ensemble le plus efficacement possible. Ses recherches portèrent sur les Centres de Combat et d’Information (3) des destroyers dont le travail était d’analyser différentes sources d’information, de prendre des décisions et d’émettre des ordres, le tout sous pression.

Will Schutz découvrit qu’il y avait deux composantes indispensables pour qu’une équipe puisse exprimer toute sa productivité : d’abord, chaque membre devait avoir des compétences techniques et ensuite, les membres devaient bien travailler ensemble, ce qu’il appela à l’issue de ses recherches la compatibilité. Il publia les résultats de ses recherches dès 1958 (4). Sa principale découverte était l’effet C-P (Compatibilité-Productivité) qui stipulait que plus un groupe est compatible, mieux il travaille ensemble et donc meilleure est sa productivité.

Cette découverte fut réellement d’une grande aide pour l’US Navy. Alors que précédemment seulement 50% des équipes étaient productives, cette approche permit d’atteindre un score de 75%.

La découverte des principes de la performance

Mais Schutz n’était pas satisfait et se posait deux questions :

• Pourquoi 75% seulement des équipes, et non pas 100%, sont-elles efficaces alors qu’elles sont compatibles?
• Pourquoi des gens qui apparaissent compatibles n’arrivent quand même pas à bien travailler ensemble ?

Plusieurs autres années de recherche l’amenèrent à explorer de nouvelles pistes telles que le fonctionnement des ressentis, des émotions, de l’esprit, du corps et l’interaction entre ces différentes composantes pour comprendre comment les gens réalisent complètement leur potentiel, comment ils résolvent concrètement leurs problèmes et travaillent mieux ensemble.

Finalement, il put mettre en évidence que les problèmes dans les équipes apparaissent quand une ou plusieurs personnes sont rigides sur leurs positions. Elles sont rigides car défensives par manque de confiance. Pour remédier à cet inconvénient, il découvrit que les équipes les plus performantes sous pression appliquent trois principes majeurs :

• La vérité : ce principe consiste à dire, écouter et entendre la vérité et savoir créer un climat relationnel sans danger pour aborder les difficultés.
• Le choix : ce principe est celui qui permet de comprendre ses choix et d’assumer sa responsabilité et les conséquences de ses choix.
• La lucidité : principe qui consiste à se comprendre soi-même, à comprendre ses inquiétudes, intentions et motivations ainsi que celles des autres.

Finalement, les travaux de Will Schutz permettent de comprendre qu’au-delà des compétences, de l’organisation, de la stratégie et de la compatibilité les équipes sont les plus performantes quand les membres qui la composent appliquent les trois principes. Ces principes sont les leviers de la confiance sur lesquels le leadership se fonde pour obtenir des résultats toujours plus élevés. Leadership, confiance et performance étant ainsi intimement liés.

Et vous, quels principes aimeriez-vous mieux utiliser ?

Auto évaluation : mettez une croix dans le cercle correspondant à votre évaluation.

(1) In Leadership et confiance, Alain Duluc, DUNOD.

(2) Will Schutz fut l’un des plus grands psychologues américains de la deuxième moitié du 20ème siècle. Il est l’auteur de l’approche « Elément Humain » dont le but est de résoudre les problèmes organisationnels et de permettre aux individus, aux équipes et aux organisations d’exprimer tout leur potentiel. Cegos a popularisé cette approche dans des formations de référence très connues en France sous le nom de « Méthode Schutz ».

(3) Dans le vocable militaire on les appelle aussi Operation Rooms, ou postes de commandement (PC), dans le but d'assurer la coordination des actions au niveau stratégique le plus haut de groupes d'armées de taille importante.

(4) Firo: a three-dimensional theory of interpersonal behavior, New York, Rinehart, 1958, WSA, 1989.

Ecrit par

Alain Duluc

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