Lorsque l'on regarde de loin, la relation entre une entreprise et ses clients vise à être une relation de confiance au point d’être fidèle l’un à l’autre. Les parties s’accordent une confiance réciproque et ont foi en l’autre. Pourtant, ce postulat de la gestion de la relation client, admis aujourd'hui de tous, se confronte à 3 paradoxes qui me font plutôt penser à une relation du type "Je t'aime moi non plus".
Paradoxe 1 : L'entreprise est infidèle
Pour commencer, lorsque vous faites confiance à une entreprise, tout du moins sa marque, elle vous propose de faire partie du programme de « fidélisation », et ce le plus souvent dès le premier achat. Au moins les intentions ne sont pas cachées : on va vous fidéliser.
Elle vous promet une relation « éternelle ». D’ailleurs, en Anglais ne parle-t’on pas de Lifetime (comme dans customer lifetime value).
Cependant la fidélité s’arrêtera généralement avec votre dernier achat. Rarement, la marque essaiera de vous re-conquérir. Ou alors à la faveur de votre présence dans un autre fichier… de prospection.
Dans le même temps, pour séduire les nouveaux clients, elle leur fait des avances qu’elle ne vous fait pas (comparez votre forfait téléphonique aux offres de votre opérateur avec les publicités de votre opérateur en ce moment... si vous n'avez pas déjà fait cet exercice et constaté amèrement le décalage).
La marque est diabolique, cherchant à conquérir les clients fidèles des autres.
Enfin, à mesure qu'elle fait entrer de nouveaux clients, la façon dont elle vous « fidélise » devient généralisée. La personnalisation de masse veille à nous fidéliser à bas coût.
J’en arrive alors me demander quelles sont les marques de confiance, au double sens de : les marques réelles de confiance et les marques en qui avoir réellement confiance. Et c'est là le sens de ce premier paradoxe : comment fidéliser sans confiance ?
Paradoxe 2 : Il ne faut pas fidéliser tous les clients
Si 20% des clients génèrent 80% du Chiffre d’Affaires, 90% des clients rapportent peu, rien ou font perdre de l’argent à la marque. La répétition de leurs achats augmente le déficit de marge qu’ils occasionnent. Ils consomment aussi de l’ attention et de l’énergie au sein de l’entreprise, qui pourraient être dirigées vers d’autres priorités.
Le montant de leurs dépenses, la fréquence de leurs achats ou le coût de suivi, réactivation ou reconquête de ces clients peut devenir prohibitif. Dit comme cela, la solution paraît simple : éliminons les clients qui plombent l’entreprise ! Le risque est de se retrouver avec une réduction du nombre de clients qui mettrait en danger la viabilité de l’entreprise (indépendamment du fait de pouvoir réellement interrompre aussi simplement les relations avec des clients contractuellement liés à l’entreprise).
La véritable difficulté tient donc au fait de savoir aussi valoriser un client à un moment donné et de rapprocher cette connaissance de la stratégie de l’entreprise. En effet, l’entreprise doit avoir la capacité de mesurer la rentabilité globale d’un client bien sûr, mais aussi son intérêt ponctuel, notamment dans la mesure où ce client pourrait contribuer à augmenter le niveau de performance de l’entreprise à un moment crucial pour la marque. Par exemple, à l’occasion du lancement d’une nouvelle offre ou d’une promotion.
Au final, s’agit-il d’avoir une large base de clients pour bénéficier d’ économies d’échelle ? De lisser les périodes de vente pour réduire l’exposition à la saisonnalité ? Question de stratégie.
Mieux encore : savoir prédire combien vaudra un client à un moment futur et de rapprocher cette connaissance des objectifs de l’entreprise.
En tout cas, ce dont je suis certain c’est qu’il ne faut pas perdre certains clients…
Paradoxe 3 : Certains clients occasionnels valent plus que des clients fidèles
Contrairement à ce que l’on peut penser, l’entreprise doit parfois s’intéresser à certains petits clients.
En effet, nous parlons alors de Most Valued Customer : il s’agit de clients intermittents dont la capacité à procurer du bouche à oreille fait d’eux des personnes importantes pour l'entreprise. Clients emblématiques, personnes influentes, utilisateurs précoces etc…
Ces clients vont à l’encontre de la logique de la relation client : imprévisibles, épisodiques, relation superficielle. Ils ne valent pas par ce qu’ils achètent, mais par ce qu’ils apportent.
L’histoire des marques est pleine de coups de pouce providentiels. Un VIP fan de la marque ou une viralité imprévue auprès d’une clientèle inhabituelle ont souvent créé un engouement populaire pour un article ou un service. Toutes ces « Olà » de la marque ont certainement été très profitables pour les heureuses marques, sans qu’on puisse les programmer ou les répéter.
Je trouve que parfois la marque doit savoir faire le spectacle pour captiver son public. Une marque qui captive, voilà qui est mieux qu’une marque qui capture.
En conclusion, si l'on arrive à dépasser ces paradoxes, le domaine de la relation client est compliqué sans être forcément complexe : au-delà de tous les outils de fidélisation, relation client et stratégie commerciale se rejoignent pour fidéliser intelligemment.
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