Une négociation qui patine où personne n’arrive à tomber d’accord ? Une seule solution, appliquer la méthode des intérêts à la lettre. Revisitons les 6 étapes de cette méthode, dans sa version originale car de nombreux auteurs ont simplifié et parfois privé l’approche d’une grande partie de son étonnant impact.
Fruit des travaux de Roger Fisher et William Ury, la méthode des intérêts est une alliée de poids pour les acheteurs. Et quand les enjeux sont énormes, une grande rigueur s’impose. Le point de départ, c’est donc une situation à fort enjeu, bloquée, avec deux négociateurs ayant réellement l’intention de coopérer pour trouver une issue favorable. Pour faciliter la compréhension, nous dirons que c’est l’acheteur qui a invité le vendeur à participer aux entretiens de négociation.
1. Donner le ton et valider l’approche ensemble
D’abord la forme. D’amblée l’acheteur doit afficher une posture positive et cohérente avec son intention collaborative afin que son interlocuteur fasse de même. La problématique consiste à résoudre ensemble le problème commun et non pas faire adhérer l’autre à sa position.
Quand le climat de confiance est installé et avant de rentrer dans des détails du ″sujet qui fâche″, l’acheteur propose d’appliquer ensemble la méthode des intérêts et ainsi de suivre les 6 étapes.
Ce premier point permet de vérifier qu’a priori les deux protagonistes sont alignés sur leurs intentions affichées. De plus, on met en place la routine consistant à valider explicitement une étape avant de passer à la suivante. Comme nous le verrons par la suite, cela n’empêchera pas d’éventuels retours en arrière.
2. Établir le périmètre de discussion
Une fois rappelée factuellement la situation de départ, les deux négociateurs vérifient qu’ils sont disposés au besoin à étendre la discussion à un domaine un peu plus large. Ils confirment qu’ils en ont le mandat et qu’ils seront aptes à voir plus loin.
Comme pour l’étape précédente, cette condition est un prérequis de succès. Par exemple, si le blocage concerne le prix, est-on prêt à parler coûts, à étendre au coût complet, à aborder des aspects financiers, d’investissements, de co-investissements, impliquer un tiers, combiner avec un autre projet, … ? La liste devra pouvoir se prolonger à volonté.
Les étapes 1 et 2 constituent les fondations indispensables permettant de passer au cœur du système.
3. Lister les intérêts respectifs
Les deux interlocuteurs vont progressivement et successivement indiquer leurs intérêts propres. Chacun va ainsi mieux comprendre les motivations de l’autre, en tant qu’entreprise puis également en tant qu’individu : à quelle(s) stratégie(s) répond-on, quels objectifs, besoins, attentes, aspirations, préférences, valeurs, sensibilités, envie, … Là aussi la liste peut être longue au fur et à mesure que la confiance mutuelle se construit visiblement.
On évite tout déballage, toute naïveté qui s’avéreraient finalement préjudiciables en procédant progressivement et en vérifiant que l’autre avance pareillement car on ne se dévoile pas (entièrement) devant un(e) inconnu(e) ! De même chacun décide de sa limite et n’impose rien à l’autre. Chacun conserve sa responsabilité de choix afin d’éviter tout point de non-retour qui stopperait net la discussion.
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4. Rechercher des solutions
On se contente ici de lister de manière la plus exhaustive possible DES solutions au problème commun censées répondre aux intérêts de chacune des parties. On ne s’arrête donc pas lorsque l’acheteur ou le vendeur pense avoir découvert LA meilleure solution. On procède en 3 temps : chacun prépare seul sa liste de solutions, puis lors de l’entretien les deux interlocuteurs partagent et ensuite on en recherche ensemble encore plus.
Cette étape fait appel à de la créativité dont l’expression doit être la plus libre possible. Donc il n’y a ni jugement, ni interprétation, ni évaluation afin d’entretenir un flux incessant d’idées qui finalement mènera à la bonne. Toutes les solutions proposées doivent être accueillies positivement, même si on n’en pense pas moins ! Ce point est essentiel car naturellement un négociateur souhaite exprimer, argumenter, voire justifier ce qu’il entend. Mais le risque, une fois de plus, est d’atteindre un point de blocage et ainsi de se retrouver dans la situation conflictuelle de départ.
L’acheteur et le vendeur favoriseront plutôt la libre production de l’autre en questionnant, demandant des précisions relatives aux modalités ou variantes envisagées.
5. Prévoir un plan de secours
"Quelle solution j’envisage SANS L’AUTRE, si nous ne trouvions pas de modalités d’accord ?". C’est ce que les auteurs ont appelé la Best Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA) connue en français comme Meilleure solution de rechange (MESORE). Ce n’est pas une solution de repli (vis-à-vis de l’autre), comme on l’entend parfois, car c’est bien sans l’autre. On n’établit donc PAS ICI la limite de ce qui est acceptable avec l’autre. La plus classique des BATNA consiste à s’adresser à la concurrence, une autre à renégocier en interne le projet, le besoin, les échéances, les objectifs, …
Ce plan B établi préalablement à l’entretien n’a bien sûr pas du tout vocation à être dévoilé à l’autre, et encore moins à être utilisé comme menace. Il s’agit d’un moyen de gagner en sérénité en se disant qu’au pire on actionnera le plan B.
7. Évaluer les solutions et choisir
Ce n’est que maintenant que la véritable négociation commence car les deux interlocuteurs vont devoir désigner la solution retenue. À partir de la liste des solutions établies à l’étape 4, on évalue chacune au regard des intérêts mutuels. Précisons qu’il est excessivement rare de trouver des intérêts communs. Il va donc bien falloir expliquer et argumenter en faveur de telle ou telle autre solution puis en préciser les modalités afin deconclure formellement sur un accord.
Si on ne parvient pas à un accord, la méthode des intérêts donne plusieurs possibilités envisageables successivement :
- Rechercher encore d’autres solution (étape 4.)
- Si ça ne suffit encore pas, élargir le champ des possibles en revenant à l’étape 2.
- Solution ultime, clore les débats et opter pour son Plan de secours (étape 5.).
Le prérequis comportemental de la méthode des intérêts
La méthode des intérêts est donc simple à décrire et à comprendre. Le vrai défi réside dans sa mise en œuvre car quand on décide de l’appliquer c’est qu’on est en situation de désaccord majeur, voire de conflit déclaré. Ainsi, les interlocuteurs se voient soumis à des pressions psychologiques fortes qu’ils doivent être capables de gérer personnellement. Faire reposer la responsabilité du blocage sur l’autre ne résoudra rien, quand bien même on parviendrait à le prouver, car on a justement besoin du partenaire pour solutionner le différend !
Bref, l’acquisition de compétences comportementales liées à la connaissance de soi, la gestion des émotions, l’écoute, l’ouverture, … est un préalable indispensable à l’utilisation efficiente de la méthode des intérêts.
