Le chef de projet ne peut tout faire tout seul. C’est pour cela qu’il va déléguer une partie de sa mission aux intervenants projets. Déléguer, c’est confier à un collaborateur la réalisation d’une mission :
- En lui donnant une autonomie sur le choix et la mise en œuvre des méthodes et moyens pour atteindre un objectif défini,
- En l’aidant à sa demande dans la résolution des problèmes rencontrés par des conseils et des informations en évitant de se substituer à lui pour effectuer le travail,
- En faisant le point périodiquement sur l’atteinte des objectifs en ayant défini préalablement les modalités et la fréquence du contrôle.
Préparer la délégation
On a pas deux fois l'occasion de faire une première bonne délégation !
Il peut donc s'avérer utile de préparer votre entretien :
- en validant que le format de la tâche que vous souhaitez confier à l'équipier est de la bonne maille, et s'inscrit bien dans l'architecture du projet, à l'aide notamment de l'organigramme des tâches;
- en vérifiant que l'objectif que vous souhaitez lui confier est bien SMART;
- en vous assurant que le manager de l'équipier joue son rôle de partenaire (pour éviter de tomber dans le triangle des Bermudes);
- en prenant connaissance de la liste noire de la délégation.
Réussir la délégation en 6 étapes clés
1. Prendre rendez-vous avec l’équipier :
Cela semble évident, mais une délégation est un moment privilégié entre le chef de projet et l'équipier, et ne s'opère donc ni par mail, ni dans le cadre d'une réunion d'équipe projet. Les besoins relationnels de chaque équipier seront très différents : certains auront besoin de beaucoup de temps formel avec vous, d'autres non ! Une des clés consiste donc à demander à l'équipier dans quel cadre il souhaite vous rencontrer (son bureau? le votre ? 30 minutes ? 1 heure ?) et vous adapter à cela.
2. Pourquoi ce projet
Quels sont les objectifs et les enjeux du projet ? Quel est le « client » du projet ? Quelles sont les principales phases du projet ? Son déroulement programmé ? Qui sont les membres de l'équipe ? Ces informations vont contribuer à donner du sens au projet, à faire percevoir le "pourquoi ?" et le "pour quoi ?" qui vont mettre l'équipier sous tension positive. Attention cependant au risque de "survente" du projet, qui amène le chef de projet, armé de bonnes intentions, à lister tellement de bénéfices associés à son projet qu'il inquiète plus qu'il ne rassure. Un bon antidote consiste à demander à l'équipier ce qu'il connait déjà du projet : cela vous permettra de compléter avec le juste nécessaire, et de mesurer son degré de motivation a priori.
Les questions clés : que connais-tu à ce stade du projet ? Qu'est-ce que tu souhaites savoir de plus ?
3. Pourquoi lui/elle
Son manager lui a peut-être déjà expliqué pourquoi c'est lui/elle qui a été choisi(e) pour travailler sur ce projet, mais cela vaut le coup de (re)mettre en lumière les talents que vous recherchez et qui légitiment la présence de l'équipier dans votre équipe.
Les questions clés : est-ce que ton manager t'a dit pourquoi il t'a choisi(e) / les talents que je recherche sur ce projet ?
4. Préciser sa tâche :
Contrairement à un manager hiérarchique, vous n'avez pas forcément l'expertise et la légitimité pour dire à l'équipier ce qu'il a à faire... et c'est une bonne chose. Votre terrain de jeu est tout autre : aider l'équipier à expliciter le livrable à fournir, et définir avec lui le cadre de contraintes et d'opportunités liées au projet.
Les questions clés : quels sont les résultats attendus ? Quels sont les délais de réalisation prévus ? Quelle est la durée estimée ? La tâche est-elle sur le chemin critique ? Quelles contraintes doit-il/elle respecter ? Quel niveau de qualité est attendu ? Quel est son niveau d'autonomie ? Quels moyens sont mis à sa disposition ? Quels sont les événements-clés de la réalisation ?
5. En dehors de la tâche confiée, préciser les autres contributions attendues à l'équipe :
Contribuer à un projet, c'est à la fois produire des livrables en autonomie, et participer à des réunions de travail et d'avancement. Ces moments vont contribuer à forger le sentiment d'appartenance à l'équipe, à créer des conditions de coopération, et à vous alimenter en informations d'avancement sur le projet.
Vous allez également planifier plus ou moins de points bilatéraux en fonction du degré d'autonomie et du besoin de contrôle de l'équipier.
Les questions clés : quelles est la fréquence des réunions et leur durée ? Y a-t-il des informations à transmettre en amont ? Qu'attend-on de lui/elle comme apports pendant ces réunions ? Comment souhaites-tu que nous organisions le reporting sur ta tâche ?
Ces informations permettent à l'équipier d'estimer plus facilement la charge de travail à consacrer au projet. Une bonne pratique consiste à ramener cette charge à la semaine, en sachant que lorsqu'on cumule travail sur le livrable et participation aux réunions, contribuer à un projet "coûte" rarement moins d'une demi-journée par semaine à un équipier.
Il peut arriver, lors de cette étape, que l'équipier évoque des difficultés d'agenda, de priorisation entre les projets... Rappelez-vous que vous n'avez pas la légitimité pour arbitrer entre ses différentes missions, et que c'est un domaine de prérogative de son manager (que vous pourrez donc alerter le cas échéant :-)).
6. Formaliser un contrat :
Afin de donner du crédit à votre échange, il est important de le formaliser, en intégrant les pratiques culturelles de votre organisation. Dans certaines entreprises, cela prendra la forme d'un simple mail de synthèse, et dans d'autres, ce sera une fiche de tâche très formelle, avec visa tripartite chef de projet/équipier/chef de service. Mais au-delà des aspects formels, une des clés du management transversal du chef de projet, c'est la réciprocité : si vous voulez que l'équipier fasse quelque chose pour vous, demandez-vous ce que vous pouvez faire pour lui !
Plus l'échange de services sera équilibré , plus vous aurez de chances que l'équipier s'investisse dans sa mission.
Les questions clés : qu'est-ce que tu attends de moi dans le projet ? Travailler avec d'autres services ? Te rendre visible du comité de pilotage ? Bénéficier d'un feedback de ma part à ton manager ? Travailler sur des tâches nouvelles ? Développer ton expertise ?
Une délégation ne réussira que si le délégataire en retire une satisfaction personnelle.
