Tout est affaire de décision dans les projets :
- Stratégique : pour définir les enjeux et objectifs ;
- Tactique : pour mettre en place l’organisation projet ;
- Opérationnelle : pour piloter l’avancement du projet.
Examinons ensemble la prise de décision collective.
Que dit l’un des ouvrages de référence des chefs de projet, le Pmbok® Guide du PMI®, sur la prise de décision ?
Les techniques de prise de décision collective sont :
- l’unanimité (100%)
- la majorité absolue (51%)
- la majorité relative ou pluralité
- la dictature (une personne seule prend la décision au nom du groupe)
Quelle que soit la méthode retenue, prendre une décision, c’est d’abord accepter de prendre un risque. Aucune de ces méthodes ne nous protège de l‘absurdité d’une décision.
Nous verrons dans l’exemple ci-dessous, qu’une décision prise en groupe, même à l’unanimité, peut avoir un résultat paradoxal. La décision a bien été approuvée collectivement et pourtant individuellement aucun des membres ne l’a souhaitée.
« A journey to Abilene » ou l’exemple d’une décision collective paradoxale
Dans un article publié en 1971, le Professeur Jerry B. Harvey illustre ce paradoxe à l’issue d’une expérience qu’il a lui-même vécue.
Jerry B. Harvey et 3 autres personnes décident ensemble de se rendre à Abilene au Texas pour diner. Chacun d’eux donne son accord et ils partent en voiture sous un soleil de plomb. 50 miles les séparant d’Abilene. La chaleur est accablante et très vite le trajet devient éprouvant dans leur voiture non climatisée. Sur place l’unique restaurant n’offre aucun intérêt particulier. Sur le trajet du retour, l’ambiance est tendue, chacun d’eux se demande pourquoi il a donné son accord quelques heures plus tôt. Il s’ensuit une discussion vive et animée où chacun exprime son désaccord avec cette sortie dont tous pouvaient prévoir qu’elle serait éprouvante sous cette chaleur.
Les mécanismes qui conduisent à un faux consensus (ou un mauvais consensus)
L’anecdote ci-dessus illustre le fait que nos décisions peuvent s’appuyer sur des éléments rationnels mais qu’elles sont aussi fortement influencées par les comportements que nous adoptons.
Ceux-ci qui peuvent nous conduire à faire ou à exprimer de mauvais choix.
Parmi ces raisons, j’ai identifié :
- je donne mon accord au groupe pour faire plaisir
- je n’exprime pas mon avis pour éviter de devoir me justifier
- je vote comme les autres une décision que tout le monde semble approuver
- je n’ai pas de meilleure idée qui me vient à l’esprit donc j’accepte celle que l’on me propose
- je n’ai pas le temps de rechercher et de proposer une autre idée
- je pense que mon avis ne compte pas donc j’accepte la décision des autres
- si je vote contre, je serai rejeté par les autres
Chefs de projet, comment échapper au risque du faux consensus
Tout au long de la vie d’un projet, une équipe est amenée à faire des choix dans son organisation, à exprimer des recommandations, à prendre des décisions qui impacteront le déroulement du projet et le résultat attendu.
Lorsque une prise de décision collégiale est appropriée, le chef de projet doit s’assurer que le résultat obtenu correspond bien à un choix délibéré de chacun des votants. Vous pouvez demander à chacun d’argumenter sur les motivations qui l’ont conduit à faire ce choix.
Qu’en pensez-vous ? Avez-vous identifié d’autres raisons de faux-consensus ? D’autres méthodes pour y échapper ?
