Vous êtes nombreux à piloter (ou contribuer à) plusieurs projets en parallèle, avec plus ou moins de stress et de confort en termes de charge de travail.
Là où certains préfèrent se focaliser sur un seul projet à la fois, d’autres sont des cumulards et apprécient de jongler d’une problématique à une autre. Et il existe parfois de telles synergies entre les projets qu’il y a du sens à les mener en parallèle : un livrable produit dans tel projet est également utile à tel autre.
Mais à combien de projets peut-on contribuer en même temps sans que cela ne devienne pénalisant ? Au-delà de la répartition de nos petits cailloux dans notre bocal, il convient de gérer les risques des « 2 trops » : trop de tâches à la fois, et trop de canaux de communications.
Trop de tâches à la fois : le « coût de switch »
Selon une étude récente du site Wrike , 60% des personnes contribuant à des projets déclarent que le fait de travailler sur trop de choses à la fois constitue leur plus gros barrage à une meilleure productivité.
Cela peut notamment s’expliquer par le « coût de switch », qui traduit la charge cognitive associée au passage d’un sujet à un autre totalement différent. Le « coût de switch » peut être lié à l’expertise mobilisée sur ces sujets, l’horizon temporel concerné (ex : je passe d’une réflexion stratégique à très long terme à de la résolution de problème technique à très court terme), et au processus mis en œuvre (seul, avec les autres…).
Trop de canaux de communication : la loi de Carlson
Au-delà du nombre de tâches, chaque projet génère un nombre de canaux de communication lié au nombre de parties prenantes qu’il intègre. Par exemple, dans une équipe de 6 personnes, il y a 15 canaux de communication potentiels (la formule académique est “N = n(n-1)/2” où n est le nombre de parties prenantes impliquées dans le projet et N le nombre de canaux).
Imaginons que vous soyez mobilisé sur 4 projets qui mobilisent chacun 6 personnes différentes, cela signifie que vous allez potentiellement devoir gérer 60 canaux de communication différents (mails, réunions, échanges en face-à-face…) qui sont autant de vecteurs de fractionnement de votre activité.
Hors, comme le montre Carlson dans ses recherches (notamment son livre « Executive Behaviour » publié en 1951) : « un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois ». En effet, une fois passée l’interruption, nous avons besoin de quelques minutes (entre 3 et 5 en moyenne), pour nous remettre au travail jusqu’à… la prochaine interruption.
Trouver l’équilibre
Ces deux phénomènes peuvent malheureusement se combiner : « j’ai beaucoup de choses à faire différentes au sein d’une même journée, et en plus, je dois répondre à un nombre important de sollicitations externes ». Autrement dit : ma journée devient un patchwork !
Le défi est donc d’éviter au maximum les fractionnements induits par le nombre de tâches et de canaux de communication générés par vos projets, et de rester dans les zones de productivité (et d’eustress).
La prise de conscience du degré de consolidation ou de fractionnement de votre activité est un bon moyen de démarrer… et de vous autoriser dans certains cas à challenger votre engagement sur un nouveau projet.
