Nous vivons une période où les outils collaboratifs se développent à grande vitesse et pourtant la transversalité n’est pas toujours au rendez-vous. En effet, ces outils peuvent accentuer la virtualisation des relations. C’est le cas dans cette entreprise qui, suite à une enquête, s’est aperçue que les collaborateurs souhaitaient davantage se rencontrer « pour de vrai ».
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Plus de « chaud » et moins de « froid »
Ces pratiques peuvent générer « du froid » alors que le management transversal nécessite « du chaud », du lien, de la rencontre. Ce « froid » est d’abord généré par la raison d’être des fonctions transversales : accompagner des transformations, mettre en place des nouveaux process, de nouvelles pratiques ; tout cela dérange…
D’autre part, les responsabilités transversales sont confiées à des personnes de bonne volonté mais souvent mal préparées aux subtilités des sciences humaines et sociales ; celles-ci ont une place importante pour comprendre les comportements humains et donnent quelques « ficelles » pour manager transversalement : comprendre le jeu des acteurs et les différentes formes de pouvoirs, les interactions dans une organisation, la charge émotionnelle provoquée par des transformations, les différents canaux de communication, la psychologie des individus et leurs besoins de reconnaissance.
Le management transversal ne peut se résumer à appuyer sur le « bouton process » et à la bonne application d’une recette de cuisine.
Respecter les étapes du S.T.E.P
Les personnes en charge d’activités ou de projets transversaux doivent revenir à quatre fondamentaux en respectant les étapes clefs du S.T.E.P (Stratège, Topographe, Ethnologue, Pédagogue) :
1. Stratège : savoir décoder les enjeux
Qui prend les décisions ? Quels sont tous les enjeux à surveiller (qualité, satisfaction ces clients, rapidité du service) ; quelle sont toutes les contraintes réelles ou potentielles ? Comment les transformer en données à traiter voire en opportunité ?
2. Topographe : savoir observer l’environnement
Comprendre comment fonctionne son terrain de jeu : quelles sont forces en présence ? Quelles sont les obstacles possibles ? Qui sont les principaux acteurs ? Qu’est ce qui les motive à agir ainsi ?
Comment anticiper les résistances probables de personnes impactées par ma mission ? Quels sont leurs atouts par rapport à l’activité transversale que je gère ? Comment peuvent-ils m’aider ? Qu’est-ce que je peux leur apporter ? Qu’est ce qui peut me rendre légitime auprès des parties prenantes ?
3. Ethnologue : développer de l’écoute
S j’étais à la place de mes interlocuteurs comment je penserai dans telle ou telle situation ? Quelles seraient les objections auxquelles je dois répondre ?
Quels sont les mots préférés de mes interlocuteurs ? Quels sont les besoins explicites ou implicites des personnes que j’approche ? Quels sont les signes de reconnaissances que je peux leur adresser pour les valoriser ?
4. Pédagogue : communiquer de manière pédagogique
Quelle est la meilleure manière de formuler ma demande ? Quelle est l’image forte que je peux prendre pour illustrer ce que j’explique ? Si je devais faire un dessin ou un schéma pour expliquer ce que je dis, comment serait-il ? Quelles sont les endroits où je peux plus facilement expliquer ? Quels sont les outils collaboratifs les plus adaptés pour faire passer des informations et des messages ?
L’apport des sciences humaines peut être un formidable levier pour réussir sa mission transversale. La digitalisation est une formidable opportunité pour revisiter ses pratiques de communication et savoir faire un usage approprié de ces différentes formes d’informations et de communications.
Alors, revenons aux quatre fondamentaux et procédons par S.T.E.P !
Pour aller plus loin :
Formation : Le management transversal
Formation : Le leadership du manager transversal
