Recevez nos newsletters
Formation, Management, Commercial, Efficacité pro
Abonnez-vous
Recevez notre newsletter Management En renseignant votre adresse email, vous acceptez de recevoir tous les mois les derniers articles du Mag Management Cegos et vous prenez connaissance de notre politique de confidentialité. Vous pouvez vous désinscrire via les liens de désinscription. Vos données personnelles sont utilisées dans le cadre strict de l’exécution et du suivi de votre demande par les services CEGOS en charge du traitement. Elles sont nécessaires à l’exécution de ce service. Elles sont conservées pour une durée de trois ans à compter de notre dernier contact. En application de la réglementation sur la protection des données à caractère personnel, vous bénéficiez d’un droit d’accès, de rectification, de limitation du traitement ainsi que d’un droit d’opposition et de portabilité de vos données si cela est applicable que vous pouvez exercer en vous adressant à CEGOS, DPO- Direction des Systèmes d’Information, 19 rue René Jacques, 92798 Issy-les-Moulineaux. Vous bénéficiez également du droit d’introduire une réclamation auprès d’une autorité de contrôle si nécessaire.
Distinguer information et communication
Clarifier son besoin pour choisir l’outil
Il est communément admis que nous disposons d’outils de communication de plus en plus sophistiqués et pourtant les collaborateurs se plaignent de plus en plus de problèmes de communication. Cette situation est-elle vraiment paradoxale ou bien le paradoxe n’est-il qu’apparent ? Une clarification s’impose.
Distinguer information et communication
La langue française est bien faite : il y a deux mots qui recouvrent deux notions distinctes. L'information fait référence à une transmission de données qui peut se faire dans les deux sens. Elle concerne le contenu véhiculé par le message.
La communication quant à elle suppose une relation, un échange entre individus. En tant qu’émetteurs ou récepteurs, nous communiquons à la fois des opinions, des pensées et des émotions. Par ailleurs, les travaux du professeur de psychologie Albert Mehrébian ont montré que dans la signification d’un message comportant du ressenti, les trois composantes n’ont pas le même poids : le niveau verbal, c’est-à-dire les mots, ne représente que 7% alors que le para-verbal – la voix, l’intonation, le débit… - compte pour 38% et le non-verbal – les expressions du visage, la gestuelle, la posture - pour 55%.
Le paradoxe s’éclaire : en fait, nous disposons d’outils de transmission d’information de plus en plus sophistiqués qui sont bien souvent asynchrones (messagerie électronique…). Ce sont en revanche de piètres outils de communication. En effet, elle nécessite un feedback synchrone pour vérifier l’impact du message et s’ajuster. C’est bien d’un déficit de communication, d’échange, de relation dont se plaignent les collaborateurs.
Le manager dispose de plusieurs outils :
- Des outils d’information : la messagerie électronique et toutes les formes écrites.
- Des outils de communication : les entretiens et les réunions en face à face ou à distance, les contacts informels.
Clarifier son besoin pour choisir l’outil
Le choix du média est trop souvent le fait d’habitudes, de préférences individuelles ou des pratiques de l’organisation qui sont insuffisamment questionnées. Mettre en place un système d’information-communication efficace suppose que le manager clarifie son besoin et qu’il prenne en compte un second critère : l’importance et l’urgence du sujet à traiter.
Aussi, le manager se posera utilement les questions suivantes :
Ai-je besoin d’informer ou de communiquer ?
Pourquoi réunir x personnes en présentiel ou à distance pour transmettre une information et terminer son monologue par un « y-a-il des questions ? » dont nous connaissons tous la réponse. Organiser une réunion suppose un besoin d’échange, de feedback. En fonction du type de réunion, il s’agira de recueillir des questions, des réactions, de la production d’idées.
A contrario, envoyer un e-mail pour adresser un message relationnel qui a un impact émotionnel sur le récepteur (recadrer un collaborateur, annoncer une mauvaise nouvelle) conduit bien souvent à une escalade symétrique dans le conflit.
Avec une ou plusieurs personnes ?
Au lieu de réunir ses collaborateurs pour les solliciter un part un dans un tour de table interminable le manager optera pour des entretiens individuels avec chacun : « à problème individuel, traitement individuel. A problème collectif, traitement collectif. »
Le sujet est-il important ?
Si le sujet à traiter est important, il mérite une réflexion préalable et de la disponibilité pour le traiter. Le manager évitera les contacts informels et « les discussions de couloir » ou « entre deux portes ». Il leur préfèrera une réunion si le sujet est collectif ou un entretien en face à face s’il est individuel.
Le sujet est-il urgent ?
Organiser une réunion ou un entretien suppose que l’on dispose de temps. Si le problème est (vraiment) urgent, c’est-à-dire à traiter dans les minutes ou les heures suivantes, le manager choisira un moyen qui lui donne l’assurance de pouvoir contacter rapidement les personnes concernées.
Et vous, comment procédez-vous ?
Pour aller plus loin :
Communiquer avec aisance en situation difficile
Cycle : Communication et management
