Dans nos organisations en perpétuelle mutation, la conduite du changement est un outil plus que jamais incontournable pour tous les managers, hiérarchiques ou transversaux, et de nombreux salariés. Nous vous proposons de mieux comprendre cette culture du changement, les compétences qu’elle nécessite et la question de la résistance au changement.
Définition de la conduite du changement
La conduite du changement, manière de mener le management du changement, vient de l’anglais change management. Pour Leyla Rahmouni, consultante chez Cegos, la conduite du changement désigne le processus de transformation mis en œuvre par une organisation pour s’adapter à un changement de son environnement. « Toute organisation est en lien avec son environnement. Elle y répond par un produit ou un service qui repart vers cet environnement. La conduite du changement retrace l’adaptation de toutes les composantes de l’organisation à une demande nouvelle de son environnement. Comme cette adaptation est toujours une création, je préfère parler d’innovation organisationnelle que de conduite du changement. »
Les enseignements de la crise sanitaire sur la culture du changement
La crise sanitaire a démontré que face à la complexité de l’environnement, le monde est plus que jamais VUCA (Volatile, Incertain, Ambiguë, et Instable). Les dirigeants et le management des entreprises doivent intégrer l’idée que le changement est devenu permanent. « Cela implique une adaptabilité des structures et de son personnel. Celui-ci doit être en capacité de comprendre le monde nouveau qui l’entoure », précise Leyla Rahmouni.
Cette culture du changement va devoir être diffusée à l’ensemble des collaborateurs et des managers. La crise a induit une rupture très importante dans le fonctionnement des organisations, dans la perception des individus par rapport à la valeur travail. « Avant il fallait convaincre le personnel de l’entreprise qu’il fallait changer, la crise les a fait changer par eux-mêmes. La capacité d’adaptation fait aujourd’hui partie des compétences stratégiques recherchées par les DRH », poursuit Leyla Rahmouni.
Les compétences clés de la conduite du changement
Les managers doivent obligatoirement se former au changement car ils incarnent et doivent transmettre la culture du changement. « Ils doivent absolument porter une nouvelle vision du monde à leur équipe dans laquelle la décision prise hier n’est parfois plus valable aujourd’hui », insiste notre experte. Ils auront besoin de certaines compétences qui permettent d’assurer ce rôle de vecteur du changement au sein de l’entreprise.
Des compétences pour incarner le changement
Parmi les compétences nécessaires pour impulser la conduite du changement : la capacité d’adaptation, les Soft Skills, la communication dans tous ses aspects, le leadership et savoir créer un climat de confiance. Le management positif, c’est-à-dire la résolution de problèmes en s’attachant à ce qui a marché est, selon Leyla Rahmouni, un atout non négligeable. « La créativité, autrement dit la capacité à amener son équipe à penser out of the box et à proposer des solutions nouvelles en fonction d’un l’environnement nouveau est une autre compétence facilitatrice de la mise en œuvre d’un projet de changement », poursuit notre experte.
La dimension humaine de la conduite du changement
Enfin, l’intelligence émotionnelle des managers à l’égard de leurs collaborateurs est une force. Chaque individu a besoin d’être considéré dans son intégrité globale, soit son intelligence intellectuelle et émotionnelle. Le manager doit pouvoir gérer ses propres tensions, comme celles de ses collaborateurs. Dans la conduite de changement de demain, la dimension humaine prend une place au moins aussi importante que la dimension technique.
Comment vaincre les résistances au changement
Tout changement est un bouleversement. Il induit donc bien souvent des résistances, des peurs, des blocages pour un bon nombre de personnes. « Pour surmonter ces différents freins, il faut avant tout se positionner par rapport à sa propre perception du changement, et comprendre ses propres résistances, conseille Leyla Rahmouni. Par exemple, les multiples changements entraînés par la crise sanitaire (contenu du travail, manière de travailler, rapports à l’autre et à soi-même) ont provoqué de la peur chez des personnes qui ne parviennent pas à s’adapter à ce changement de paradigme. Ces blocages peuvent être surmontés en apportant des réponses notamment grâce à des formations spécifiques à la conduite du changement. »
Les chefs de projets, souvent en première ligne pour la mise en œuvre de la politique de changement de leur entreprise, ont souvent une vue trop technique. « Comme le projet arrive de la direction générale, ils parlent de rentabilité, d’éléments chiffrés et financiers, au lieu de souligner ce que chacun va gagner à mettre en œuvre ce changement », remarque Leyla Rahmouni. Ils doivent comprendre ce que chaque membre de leur équipe peut réellement apporter en partant de la richesse de chacun. Les collaborateurs doivent sentir qu’ils peuvent être à l’origine du changement, et non pas uniquement des exécutants d’une politique qui vient du haut.
Enfin, chaque projet de changement comporte un risque d’échec. Il est donc nécessaire que la responsabilité soit partagée dans le succès comme dans l’échec de la mise en œuvre du changement.
Méthodologie de la conduite du changement
En amont d’un projet de conduite du changement, différentes étapes doivent être définies : réflexion sur l’idée du projet en amont, phase de cadrage, évaluation des impacts du changement (positifs et négatifs sur le personnel et l’entreprise), analyse des différentes forces et faiblesses en présence, communication en interne sur le projet, rétroplanning, tableau de bord avec ce qui est prévu, ce qui est réalisé, avec quelle organisation du travail et quelle répartition des tâches entre les membres de l’équipe. L’objectif ? Parvenir à un plan d’actions adapté à l’entreprise et à son personnel. Notre experte insiste sur l’importance de la dimension humaine du projet : « Il doit être mené avec le mode participatif, ainsi le projet devient collaboratif. Cela signifie de faire participer son équipe tout au long du projet. »
Avec la crise sanitaire, la confiance a été ébranlé.Il faut rétablir un état de confiance pour que les individus puissent retravailler ensemble. Le manager peut mesurer l’état de confiance de son équipe avec des grilles d’analyse d’état de confiance. « Il est également important de prendre en compte et suivre l’état de santé mentale (isolement, hyper connexion) des membres de son équipe », conclut Leyla Rahmouni.
