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Cette crise sanitaire et aujourd’hui économique a touché et continuera de concerner tous les salariés quels que soit leur statut, et leurs responsabilités. Dans votre rôle de manager que va-t-il falloir penser à accompagner, surveiller pour sécuriser au maximum la période à venir ?
Tout l’enjeu pour les managers en période de crise est de ne pas se disperser dans ses activités. Pour vous aider, nous vous guidons sur les vraies priorités !
Avant d’agir prendre conscience de l’état d’esprit de seséquipes
Perte des repères
Le télétravail mis en place de façon abrupte pour leconfinement, et donc non préparé, a chamboulé les repères habituels du travail.Certains ont pu se poser des questions sur leurs compétences :étaient-elles encore utiles, opérationnelles ? Ils ont pu aussi remettreen cause le sens de leur activité professionnelle pendant cette période. Il y a un sentiment de désorientation qui peut perdurer si on n’est pas vigilant.
Les facteurs de stress
Pour certains des sur sollicitations, pour d’autres unsentiment de mise à l’écart (dispositifs de chômage partiel), de l’ennui toutaussi anxiogène, et pour tous une perception d’isolement. Àcela vient s’ajouter un sentiment d’insécurité : sur les missions, voirela pérennité de l’emploi.
De plus, les problèmes qui étaient latents avant la crise (insatisfactions,mal-être, conflits...) ont pu être exacerbés dans la période et seront àprendre en compte et surveiller.
Concernant le rôle managérial, au-delà de la réorganisation dans l’urgence des équipes et des missions, il a fallu faire face à une forte pression liée aux enjeux économiques et de nécessité d’une transformation rapide des pratiques et des objectifs.
À lire >>Management à distance : découvrez la marche à suivre !
Les 3défis prioritaires des managers
Gérer la fatigue de ses collaborateurs et la sienne
Les managers doivent assumer une position paradoxale : obtenirdes résultats, relancer l’activité avec des équipes déjà fatiguées, voire épuisées.En sachant que le manager également peut ressentir de la fatigue, et du stress.
Requestionner la feuille de route de l’activité
Les rituels de fonctionnement, les objectifs et laréorganisation des missions doivent être remis à plat. Un repositionnementrapide de l’équipe dans un nouveau "qui fait quoi",en termes de missions et de responsabilités, doit être fait.
Investir dans la relation directe
Ce 3e défi est un défi relationnel et d’attention.C’est déjà une base du management mais cela devenir encore plus important. Pouraméliorer cette relation directe, il faudra développer ses compétences en softskills (coopération, créativité, capacité à donner des feedbacks, …). Cette capacité va certainement devenir la compétence managériale indispensable desprochaines années. Ses qualités d’écoute et d’empathie seront fortementmobilisées.
Pour cela donner des feedbacks réguliers deviendra un comportement managérialstratégique. Le manager pourra également s’appuyer sur des retoursd’expérience constructifs : ce qui s’est passé dans la crise que l’on abien réussi ? S’appuyer sur les valeurs communes qui créaient du lien etdonnaient du sens avant l’épisode de la crise sanitaire pourra aider.
