L’approche par les processus est indispensable au directeur financier à la fois pour améliorer la performance de sa fonction et contribuer à l’amélioration de la performance économique de l’entreprise. L’analyse par les processus est aujourd’hui largement répandue dans les entreprises. Un processus est un ensemble d’activités indépendantes mais reliées les unes aux autres dans le but de fournir un "livrable" marchand ou non marchand (produit, service, information,..) à des clients externes ou internes à l’entreprise. On distingue les processus métier et support.
Les avantages de l'approche par les processus
Les processus sont par nature « transversaux », ils mettent en relation des acteurs de différents services et facilitent le décloisonnement de l’entreprise. L’approche processus est arrivée dans les entreprises par les procédures qualité (normes ISO) pour identifier les risques et résoudre les problèmes de non qualité. Elle est née du constat qu’une non-qualité détectée dans un service trouve souvent son origine à l'intérieur de l'entreprise mais dans un autre service, les acteurs de différents services n'ayant pas nécessairement le même langage et les mêmes priorités.
Ils peuvent être décrits avec plus ou moins de détail selon les besoins, de façon synthétique pour décrire les macro processus de l'entreprise et de façon beaucoup plus détaillée lorsque l'on se situe au niveau du processus même. Ainsi, le processus de gestion du risque et du crédit client s'inscrit-il dans le macro processus de traitement d'une commande client. la formalisation des processus constitue une étape préalable à la mise en place des systèmes d'information. L'approche par les processus met les acteurs dans une relation de client à fournisseur dans une logique de passage de témoin. Le processus apporte du dialogue, et même de la convivialité, chaque acteur acquiert une meilleure compréhension de sa participation à la performance globale.
L'acteur amont est attentif à satisfaire l'acteur en aval (son client), lui apporter le livrable attendu dans les conditions voulues et les délais impartis.
La gestion par processus contribue à l'amélioration de la performance. La mise à plat des processus permet de repérer les dysfonctionnements dans les passages de témoin, les activités inutiles ou redondantes et elle est le préalable à leur informatisation. La mise sous tension de l'organisation permet d'accélérer la fourniture du livrable attendu.
Améliorer les processus financiers
Le directeur financier cherche à améliorer les processus de sa fonction. Les procédures qualité se focalisant davantage sur les processus métier, il a généralement un travail préalable de formalisation de ses propres processus : clôture comptable, reporting de gestion ou financier, budget, suivi budgétaire, édition des tableaux de bord, prévisions de trésorerie, gestion du risque de change, du crédit-client, etc... Les processus financiers débordent de la fonction finance et donnent l'occasion de définir des engagements réciproques avec les opérationnels.
Illustration : la charte crédit-client définit les rôles respectifs des commerciaux et des acteurs de la fonction crédit à chaque étape de la vie d'une commande. Le commercial s'engage à demander un avis sur la solvabilité d'un prospect dès les premiers contacts commerciaux et non la veille de la livraison, comme pour mettre le responsable crédit devant le fait accompli. De son coté, le responsable crédit s'engage à solliciter immédiatement une enquête commerciale, à définir rapidement une limite de crédit et à rechercher activement une solution pour éviter un retard nuisible à la relation commerciale ou un blocage des livraisons pour cause de dépassement d'encours.
L’automatisation des processus financiers est source d’économies, elle libère du temps aux acteurs financiers pour des tâches d’analyse, plus intéressantes et à plus forte valeur ajoutée. L’affectation d’un délai à chaque tâche met les acteurs sous tension et contribue à réduire le délai global du processus, elle facilite la réactivité des opérationnels par une mise à disposition plus rapide de l’information.
Illustration : La mise en place d’un logiciel de prévisions de trésorerie groupe permet d’automatiser cette activité dans le cadre de la centralisation de trésorerie (cash pooling). Auparavant, les prévisions de trésorerie de chaque entité étaient transmises sur fichier tableur au directeur financier groupe. La consolidation manuelle constituait pour ce dernier une activité longue et rébarbative, en outre source d’erreurs. L’automatisation facilite les analyses en rendant plus homogènes les données des différentes entités, elle facilite la réactivité du directeur financier sur les décisions de financement en lui procurant l’information plus rapidement.
En tant que manager du processus, le directeur financier donne du sens à l'action de chacun des acteurs, met en valeur leur contribution, veille au respect des délais, sollicite de leur part des pistes d'amélioration.
Représentation d'un processus commercial de l'émission du devis à la facturation.
Contribuer à l'amélioration des processus métier
Souvent, le directeur financier s’approprie également certains processus métiers pour contribuer à l’amélioration de la performance économique de l’entreprise. L'analyse stratégique permet de repérer les processus clés, sources d'avantage concurrentiel sur lesquels investir en priorité. La méthode de comptabilité analytique ABC (activity based costing) évalue le coût des différentes activités et par conséquent d’un processus dans sa globalité. Même lorsque le système de comptabilité analytique n’est pas fondé sur la méthode ABC, il est possible d’évaluer ponctuellement le coût d’une activité pour chiffrer des enjeux financiers d’amélioration d’un processus en termes d’amélioration du résultat ou de rentabilité.
Pour aller plus loin, lire le livre Profession directeur financier, éditions Dunod, (2014)
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