On ne naît pas directeur financier, on le devient à un moment donné de sa carrière. Préalablement chef comptable de l’entreprise choisi comme personne de confiance, contrôleur de gestion ou contrôleur financier spécialement embauché pour ce poste, le directeur financier de PME doit faire sa place dans l’entreprise.
Les différents degrés de la fonction de Directeur Financier
1er degré : le comptable « + » assure les fondamentaux : le respect des obligations comptables et fiscales. Il assure la liquidité de l’entreprise en sécurisant les financements à court et moyen et long terme.
2e degré : il communique à la direction des analyses de gestion : marges par produits ou clients, études de rentabilité, mais sans participer aux décisions proprement dites. Parallèlement, il optimise le fonctionnement de son service. Le directeur financier est toujours considéré comme un pur producteur de chiffres.
3e degré : il participe aux décisions de gestion, d’investissement, aux côtés des directions opérationnelles, notamment comme membre à part entière du comité de direction. Il profite des contacts informels avec le directeur général pour le sensibiliser en « goutte à goutte » aux problématiques financières. Sa participation à la stratégie de l’entreprise consiste le plus souvent à rappeler sans se lasser les objectifs de rentabilité et les contraintes de financement qu’il est le plus souvent seul à porter dans l’entreprise.
4e degré : ce positionnement, le plus souvent propre aux groupes cotés est celui du directeur général adjoint en charge des finances. Il conseille de très près la direction générale sur les choix des métiers et la stratégie financière dans le but de satisfaire les actionnaires.
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Le ratio de rentabilité économique constitue la synthèse de la performance économique
Les enjeux pour un directeur financier de PME
L’enjeu du directeur financier de PME est donc bel et bien de parvenir au 3ème degré de la pyramide ; parvenir à mettre un pied dans l’opérationnel, être reconnu comme l’interlocuteur qui indique les pistes d’action permettant d’améliorer la performance économique de l’entreprise.
Deux précisions s’imposent :
- Il ne peut accéder avec succès à un degré supérieur que s’il a assuré sa crédibilité sur les degrés précédents. Ainsi, comment prétendre intervenir dans les choix de gestion opérationnels si les documents comptables sortent faux ou avec retard ?
- Il ne peut accéder à ce 3ème degré que si telle est la volonté de la direction générale, qu’il est important de valider avant la prise de fonction.
Voici quelques pistes, non exhaustives, pour y parvenir :
- Il doit s’intéresser réellement au métier de l’entreprise, sortir de son bureau pour se rapprocher des opérationnels. Ce n’est qu’ainsi qu’il sera en mesure de suggérer des améliorations du modèle économique visant à satisfaire les clients dans les meilleures conditions de flexibilité et de rentabilité.
- Il chiffre les enjeux financiers sur le résultat et la trésorerie des actions qu’il propose : négociation d’acomptes client, suppression de petits produits non rentables, regroupement de différents sites de productions, modification des conditions d’achats, informatisation de la gestion de production. Ce n’est qu’en chiffrant les enjeux financiers qu’il parviendra à convaincre les opérationnels du bien-fondé des actions qu’il propose. Il montre également ainsi qu’il agit dans l’intérêt de l’entreprise et ne s’inscrit pas dans une logique de prise de pouvoir.
- Il suggère la mise en place de procédures visant à améliorer la performance économique. Ainsi, la mise en place d’une procédure de sélection d’investissement basée sur des calculs de rentabilité vise à introduire de la rationalité économique dans les décisions d’investissement. Le directeur financier aide ainsi la direction générale à atteindre les objectifs de rentabilité assignés par les actionnaires.
Etre à la fois garant du respect des obligations réglementaires et orienté vers l’amélioration de la performance économique peut être une source de tension que le directeur financier ne peut gérer qu’en déléguant. De profil expert, il doit continuer à garder certaines expertises tout en devenant un manager.
La majeure partie des leviers d’amélioration de la performance opérationnelle se situent en dehors du périmètre de la fonction Finance. Pour les actionner, le directeur financier doit donc développer plusieurs savoir faire relationnels :
- le leadership ou capacité à convaincre et entraîner des personnes avec qui il a ou non un lien hiérarchique;
- la conduite du changement pour réussir la mise en oeuvre des modifications de processus, d’organisation ;
- le management transversal par lequel il coordonne une équipe ne dépendant pas hiérarchiquement de lui.
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