Les conséquences micro et macroéconomiques de la criseliée au Covid-19 sont telles, qu’il est impossible de ne pas questionner les faiblessesdu risk management déployé par les entreprises. Avec ce retour d’expérience, nouspouvons aussi envisager les changements méthodologiques à opérer pour une meilleureanticipation de ce type de crise.
5 points à auditer dans l’analyse du risk managementface au Covid-19
Les risk mangers et les conseils d’administration des groupes auront às’interroger sur la pertinence des dispositifs de gouvernance des risques déployésavant la crise du Covid-19. Car clairement, cet événement majeur n’a pas été anticipé !
- Méthodologie d’identification des risques exogènes/assurables et émergeants
- Méthodologie de cotation brute des risques pour définir les priorités de traitement des risques inacceptables
- Efficacité des outils de gestion de crise déployés face à la crise Covid-19 et capacité à redéployer les activités critiques dans les délais les plus rapides possibles
- Opérationnalité de la communication de crise client et corporate pour assurer la continuité de l’activité
- Adéquation du programme d’assurance en vue de limiter l’impact de la crise Covid-19 sur la surface financière et la trésorerie de l’entreprise.
Zoom sur les outils de gestion de crise
L’analyse critique de la logique de déploiement des outils de gestion de crise en lien avec la pandémie du Covid-19 fait clairement ressortir que l’efficacité du déploiement des plans de continuité est directement corrélée au secteur d’activité et au niveau de transformation digitale des processus en amont de la crise. Le redéploiement des processus critiques est plus facile dans les services tels que la banque, traitant du flux transactionnel distanciel, que dans l’hôtellerie et la restauration qui nécessitent un canal physique.
Le déploiement des outils de gestion de crise du Covid-19 est aussi largement facilité par l’anticipation pré-scenario de crise d’une offre produit full digital n’utilisant aucun canal physique et basé en amont sur la transformation la plus digitale possible des produits et des services.
Analyse critique du processus de production de lacartographie des risques et de cotation brute et nette des risques
Une analyse critique des facteurs de risques communiqués dans les documentsd’enregistrement universels des groupescotés fait apparaître que le risquede pandémie n’est quasiment jamais cité. Quand il est évoqué, il n’a jamaisété présenté sous forme de SMP, Sinistre Maximum Possible majoré de circonstancesaggravantes. (L’épidémie en Chine va bloquer le processus de supply chain, qui vase traduire par l’interruption de la production des usines majoré du risque de confinementimposé par l’État, etc).
De surcroît, la cotation brute du risque Covid-19 a été complètementsous-estimée, que ce soit au niveau de la probabilité d’occurrence, qu’au niveaudes impacts (pertes humaines, pertes d’exploitation substantielles liées à l’obligationde confinement, etc).
Il s’avère aussi nécessaire de s’interroger sur la pertinence de la méthodologie utilisée pour définir la priorisation du traitement des risques inacceptables. En effet, l’approche classique de cotation brute des risques basées sur deux axes (impact * probabilité) n’a pas permis de faire ressortir le scénario de crise pandémique, en tant qu’axe prioritaire de traitement par le dispositif de risk management.
La méthodologie de définition des risques à traiteren priorité devra être réinventée en rajoutant systématiquement un troisième axediscriminant à savoir la capacité à mettre sous contrôle le risque (impact* probabilité * capacité à mettre sous contrôle le risque).
Analyse de l’adéquation du programme d’assurance euégard au risque avéré de pandémie
Le risque de pandémie fait très souvent partie des exclusions dans lesprogrammes d’assurance multirisques industrielles, pertes d’exploitation. Conséquence :les entreprises sont dans l’obligation de financer les conséquences de l’interruptionsur trésorerie courante. La priorité étant la minimisation de la durée de l’interruptionde l’activité, via le redéploiement le plus rapide possible d’un plan de continuitédigital.
Cela va amener les risk managers à envisager pourle futur des modalités de financement alternatives avec lerecours à des captives de réassurance ou comptes captifs de réassurance. Quant auxfinanciers, ils devront proposer de nouveaux produits de titrisation de type pandémiedans le cadre de programmes de réassurance financière.
Changement de paradigme dans la structuration de lastratégie générale et du dispositif de risk management
La méthodologie risk management traditionnelles aide les entreprises à se développer et à générer de la valeur actionnariale grâce à une série de décisions stratégiques -des décisions qui exigent de prendre des risques tant stratégiques qu’opérationnels L’identification, la définition des priorités de traitement des risques et la réponse effective associées à la diminution du niveau d’exposition de ces risques majeurs permet à l’entreprise de gérer sa croissance externe et organique tout en restant performante.
Historiquement, les entreprises se sont concentrées sur les risques aléatoires (probabilisables) qui peuvent être gérés par la mise en œuvre d’activités de contrôle. Mais le plus souvent, elles n’ont pas suffisamment challengé les risques émergeants voir les scénarios de rupture, dont fait partie la pandémie du Covid-19.
Concevoir une stratégie de gestion risk managementalternative
Les conseils d’administration en général, et les comités d’audit en particulier, doivent s’interroger sur la pertinence et la fiabilité du dispositif de risk management actuellement déployé. Ils doivent aussi s’interroger sur la pertinence de certaines stratégies antérieurement déployées et considérées comme acquises et irréversibles. La réponse à une nouvelle crise pandémique ne se situe pas forcement là où on l’attend.
Ainsi, le passage de la phase d’une épidémie localisée, initialement en Chine, s’est transformée en pandémie mondiale, amenant à s’interroger a posteriori sur la légitimité des choix d’externalisation, de délocalisation des processus métiers et supports, ainsi que sur les conséquences de la rupture de supply chain. Le sens de l’histoire va, via l’exigence de produire pour les groupes cotés un reporting intégré et de se prononcer sur la maîtrise du risque climatique, vers une ré-internalisation de certains processus et vers une concentration sur des fournisseurs de proximité.
L’accélération de la transformation des processus
La crise du Covid-19 confirme l’accélération de la nécessité de digitaliserles processus de support et de pilotage, en permettant un travail à distance,à condition de disposer d’une configuration informatique hautement sécurisée prévenantles risques de cyberattaque, de fraude, de blanchiment de capitaux et financementdu terrorisme. Cette accélération de la transformation ne doit cependant passe faire au détriment de la nécessité de créer un lien social dans l’entreprisebasé sur une relation physique indispensable à la création d’une identité d’entrepriseforte.
La crise du Covid-19 a créé un électrochoc amenantles groupes industriels et tertiaires à réinventer leur dispositif de risk managementet à redéfinir leur stratégie générale en faisant un focus sur la digitalisation,la décentralisation et la décarbonisation.
