Les biais cognitifs sont des mécanismes de la pensée qui sont censés nous faire gagner un temps précieux dans nos prises de décision. Lorsqu'il s'agit de survivre dans un monde sauvage, cela s'entend. Mais dans le monde professionnel actuel, infiniment plus complexe, ces raccourcis inconscients peuvent nous amener à prendre de mauvaises décisions. Il en existe des dizaines. S'ils sont inévitables, nous pouvons néanmoins nous en prémunir en débusquant les plus fréquents et en leur trouvant quelques parades.
Les biais qui faussent notre perception des informations
Basés sur des distorsions de la mémoire ou du raisonnement, ces biais nous invitent à accorder plus d'importance à certaines informations qu'à d'autres. En voici cinq parmi les plus fréquemment observés :
- Le biais de confirmation, qui nous pousse à vérifier nos croyances. Que celles-ci soient justes ou erronées. Dès lors, nous prêtons attention à toute information susceptible de les valider - voire de les renforcer. A l'inverse, nous ignorons ou discréditons les informations qui les remettent en cause. La condamnation de Galilée soutenant la thèse héliocentrique de Copernic envers et contre les croyances de l’Église en est un exemple célèbre.
- Le biais d'ancrage mental : de manière naturelle, nous prenons pour référence la première information dont nous avons eu connaissance à propos d'un sujet (personne, événement, produit, solution, etc.). Cela peut nous amener à négliger des informations ultérieures, surtout si elle viennent contredire cette première impression. Par exemple, un professeur pourra sous-estimer le mérite d'un élève qui n'a pas eu de bons résultats au début de l'année scolaire. Et vice versa, se montrer plus indulgent envers les erreurs d'un élève qu'il considère bon.
- L'effet de halo en est une variante. La perception que nous avons d'un sujet ou d'une chose est influencée par l'opinion préalable que nous avons d'une seule de ses caractéristiques. Des études ont démontré par exemple qu'une personne au physique agréable bénéficiait d'un capital confiance supérieur à la moyenne.
- Le biais de négativité donne plus de poids aux expériences négatives qu'aux positives. Nous nous en souvenons beaucoup mieux et beaucoup plus longtemps. C'est ainsi qu'un seul incident qualité mal géré peut coûter à une entreprise un contrat de dix ans sans histoire.
- Le biais de disponibilité se contente des informations immédiatement disponibles à notre esprit, qui les juge probables et fiables. Ce biais se nourrit des précédents et nous empêche d'aller chercher d'autres informations.
Les biais qui faussent notre perception du risque
Prendre une décision comporte toujours une part de risque. C'est ce qui rend l'exercice si délicat. La peur de nous tromper peut bloquer notre processus de décision, même si nous avons exploré des solutions et repéré celle qui semble la plus appropriée à la situation. A l'inverse, nous pouvons sous-estimer certains risques et pénaliser le déploiement d'une solution. Car in fine, une décision n'existe que si elle est effectivement mise en œuvre.
- Le biais de statu quo nous incite à préférer la situation actuelle à tout autre option. C'est la fameuse peur de l'inconnu, qui génère nos résistances au changement. Nous développons à cause de ce biais un esprit critique excessif envers tout nouvel élément qui pourrait remettre en cause notre équilibre familier, même si celui-ci est inconfortable. Il se reconnaît aisément aux "oui, mais..." que nous opposons à toute tentative de trouver une solution aux problèmes actuels.
- Le biais de l'aversion à la perte : la peur de perdre est plus forte que l'attirance de gagner. Ce biais nous empêche de nous défaire de ce qui ne fonctionne pas. Il explique notre entêtement à conserver une action boursière qui chute, une voiture qui tombe régulièrement en panne, un contrat ou une collaboration peu fructueux.
- Le biais de faux consensus quant à lui, nous fait présupposer que les autres sont d'accord avec nous - sans que nous l'ayons vérifié. Nous pouvons ainsi prendre une décision qui impacte le collectif - mais ne sera jamais appliquée ! Ou alors, au prix d'un effort considérable pour faire adhérer au changement.
Quelques parades aux biais cognitifs dans la prise de décision
La prise de conscience de leurs effets pervers est déjà un premier pas. Elle nous alerte. Nous pouvons alors décider de prendre le temps d'examiner la situation avec plus d'objectivité. Voilà déjà un antidote au biais de disponibilité.
Parades aux biais qui faussent notre interprétation des informations
Le biais de confirmation, est le plus délicat à combattre. Nos croyances nous semblent tellement évidentes que nous les prenons pour des faits avérés. Les remettre en question pourrait heurter notre culture, voire notre identité. Nous pouvons cependant questionner systématiquement nos croyances : d'où viennent-elles ? Par quels faits objectifs sont-elles étayées ? Et si nous trouvions ou demandions des contre-exemples à des personnes en dehors de notre entourage habituel ? Restons toutefois bienveillants avec nous-mêmes (sinon, nous risquons de rencontrer un autre biais, le biais de dissonance cognitive qui veut nous éviter l'inconfort de croyances contradictoires !) : notre croyance peut être juste dans un certain contexte et fausse dans un autre. Il s'agit donc d'élargir notre cadre de référence : et si l'inverse était vrai aussi ?
Les biais de négativité et d'ancrage mental sont plus faciles à traiter. Il suffit de prendre le temps de lister les faits objectifs. Les expériences positives aussi bien que négatives, les faits ultérieurs à la première impression. Ou encore, nous donner des critères de décisions en rapport avec notre besoin avant de commencer à comparer différentes solutions, critère par critère, pour éviter l'effet de halo.
Parades aux biais qui faussent notre perception du risque
Pour ceux-là, rien de tel que les matrices de décisions comparant les avantages et inconvénients de chaque solution identifiée. Nous inclurons la solution "ne rien changer" pour la comparer au même titre que les autres et selon les mêmes critères. Nous déjouerons ainsi les pièges des biais de statu quo et d'aversion à la perte.
Parmi les critères, ajoutons également "facilité de déploiement" afin de ne pas oublier le biais de faux consensus. Une dernière astuce pour celui-ci : le plus simple pour savoir si les autres sont d'accord avec nous est encore de leur demander leur avis. Et le plus efficace pour les convaincre est de les inclure le plus tôt possible dans le processus de décision.
