Lorsque nous analysons notre gestion du temps, nous pouvons être tentés de penser que nous serions bien plus efficaces si les autres ne venaient pas perturber notre concentration. C'est en partie vrai, et il existe bien des façons de protéger notre efficacité en limitant les interruptions de nos collègues.
Mais nous oublions souvent de considérer l'autre côté de la médaille, la partie lumineuse. Car les autres peuvent aussi nous faire gagner du temps. Beaucoup de temps.
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Le réflexe de délégation
La délégation n'est pas l'apanage des managers. Nous pouvons déléguer tout ou partie d'une tâche ou d'une mission à des collègues de notre équipe ou d'autres services. Dès lors que nous avons surmonté nos freins à la délégation, elle devient possible. Cependant, lorsqu'on nous confie une tâche ou une mission, nous avons tendance à penser quand nous allons programmer sa réalisation sans nous questionner sur qui pourrait la prendre en charge ou nous aider en partie à la réaliser.
Le réflexe de délégation consiste à penser le "Qui ?" avant le "Quand ?". Qui d'autre accomplirait plus vite et mieux cette nouvelle mission? Qui aime particulièrement ce genre de tâches et serait heureux de la réaliser ? Quelle part de la mission le demandeur lui-même peut-il nous aider à faire ? Qui dans l'équipe ou en dehors a des compétences complémentaires aux nôtres et pourrait nous aider à être plus productifs ? Qui pourrait nous décharger d'autres tâches pour que nous puissions consacrer le temps nécessaire pour relever un nouveau défi ?
Une fois la ou les ressources identifiées, nous avons intérêt à prendre contact avec elles le plus tôt possible. Il serait frustrant de nous entendre dire "Quel dommage ! J'aurais adoré le faire, mais à si court terme, mon agenda est déjà plein."
La forme a également son importance. Le délégataire appréciera de comprendre le sens et les enjeux de la mission, et surtout pourquoi nous avons pensé à lui plutôt qu'à tout autre personne. La reconnaissance de ses talents et compétences sera une source de motivation précieuse.
Enfin, le cadre de la délégation doit être clair. Quels sont les livrables attendus, et pour quand. De quelle manière nous allons fonctionner ensemble : la répartition des tâches le cas échéant, les jalons de décision, le processus de validation.
La demande d'aide en cas de blocage
Il n'est pas toujours évident de demander de l'aide. Que penseront les autres de nos compétences ou de notre intelligence si nous les sollicitons parce que nous ne parvenons pas tout seuls à résoudre un problème ? Alors nous passons parfois des heures à tenter de démêler les nœuds de notre cerveau ou à retarder une décision épineuse.
Or, exposer une situation complexe à une oreille attentive nous oblige à poser le problème en des termes généralement plus simples. Les questions de notre interlocuteur mettent en lumière les points saillants et nous aident à formaliser notre objectif. Son empathie vis-à-vis de notre difficulté à résoudre la situation nous rassure sur nos capacités intellectuelles : nous ne sommes pas stupides, c'est le problème qui est complexe ! Tout cela suffit, dans bien des cas, à débloquer notre cerveau. Nous trouvons généralement nous-mêmes la solution que nous étions venus chercher auprès de notre collègue.
Dans d'autres cas, il s'agit tout simplement de faire appel à des savoir-faire que nous n'avons pas. Le collègue que nous avons sollicité, loin de nous juger, a toutes les chances d'être ravi de cette occasion de valoriser ses talents. Au passage, nous développons nos compétences pour l'avenir.
Attention toutefois à être bien clairs sur nos demandes : démêler un problème requiert de la part de notre interlocuteur plus d'écoute que de solutions toutes faites, contrairement à une demande faisant appel à une compétence précise que nous n'avons pas.
Enfin, pour que nos demandes d'aide soit recevables, respectons le temps de notre interlocuteur, et évitons de le solliciter trois fois pour la même chose !
La demande de feedback
La demande de feedback peut avoir deux objectifs :
- un objectif opérationnel : il s'agit de recueillir un avis sur un livrable précis que nous présentons au stade du "brouillon" à des personnes concernées ou à des pairs dont nous estimons l'expertise. Leurs suggestions sont intégrées plus facilement que si nous leur avions présenté un résultat finalisé. Elles nous aident à prendre des décisions justes et à produire un résultat de meilleure qualité que si nous avions travaillé seuls.
- un objectif de montée en compétence : nous pouvons demander à nos collègues de juger une prestation dans le but de progresser. Par exemple, progresser dans l'animation de nos réunions, dans la rédaction de nos rapports ou de nos mails, dans notre prise de parole en public, etc.
Dans les deux cas, préparons-nous mentalement à accueillir les critiques et suggestions de nos "feedbackers". Remercions-les chaleureusement d'avoir pris le temps de nous répondre, valorisons la pertinence de leurs remarques.
Précaution d'emploi
Lorsque nous sommes en train d'acquérir une nouvelle compétence, nous risquons de nous décourager face à des critiques trop nombreuses. Pour éviter cela, cadrons notre demande : "si je devais améliorer un point en priorité, ce serait lequel ?". Et demandons, si notre interlocuteur ne les cite pas spontanément, quels sont nos points forts, ce qu'il a apprécié dans notre prestation.
Bien entendu, si ces 3 outils peuvent nous faire gagner beaucoup de temps, ils en prennent un peu (voire beaucoup, dans le cas de la délégation) aux personnes que nous sollicitons. Collectivement, la balance est tout de même remarquablement positive. Cerise sur le gâteau : nous y gagnons le plaisir de créer et de grandir ensemble.
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