Les 3 points essentiels à caler avec votre commanditaire de projet

Pourquoi votre commanditaire est la clé de voûte du projet

Le commanditaire est le donneur d’ordre de votre projet, celui qui le finance et autorise son lancement. Si on lui donne d'ailleurs très souvent le nom de sponsor (dans le cadre de projets internes), c'est parce qu'il peut grandement vous faciliter la vie… ou vous la compliquer si vous ne l’associez pas correctement.

Dès les phases amont de votre projet, vous devez donc accorder une attention particulière à 3 points :

• Cadrer ses attentes par rapport au projet
• Obtenir de sa part des moyens et une légitimité par rapport à la mission qu'il vous confie
• Cadrer votre relation

Cadrez les attentes du commanditaire par rapport au projet

Le commanditaire ne sait pas toujours précisément ce qu’il veut, mais il sait généralement ce dont il ne veut pas. Faites comme les agences immobilières, organisez des « visites d’appartement» : montrez-lui des exemples de réalisations antérieures ou extérieures pour le faire s’exprimer sur ce qu’il apprécie ou non > « Par rapport à ce produit, en quoi celui que nous devons développer est différent ? »)

Il peut être également utile de faire visualiser l'après-projet au commanditaire :

• " Quels sont les indicateurs clés de succès du projet ? Qu’est-ce qui nous permettra de dire, une fois que le projet sera déployé, que c’est une réussite ?"
• Demandez conseil : "qui doit-on associer pour garantir que la solution sera bien en phase avec les besoins opérationnels ?"

Pour le rassurer, il est important de lui restituer ce qui est clair, explicite pour vous dans sa demande, mais aussi les zones d’ombre, les insuffisances d’informations :

• Le manque de précision sur le plan fonctionnel, la diversité des organisations, l'ouverture des choix techniques, sont autant de facteurs justifiant la mise en œuvre d'une action spécifique: maquette, groupe de travail, obtention d’un expert spécifique;
• Indiquez les conséquences de ces incertitudes sur la cible en fixant des tolérances : « par rapport à ce que nous savons aujourd’hui, le budget peut varier de +/- 20%».

Faites hiérarchiser les besoins au client, afin de séparer l’essentiel de l’accessoire :

• « si nous devions ne garder qu’un lot dans le produit, qu’est-ce que ce serait? »
• Priorisez performance attendue / coûts / délais > proposez plusieurs scenarii avec des configurations PCD différentes.

Montrez que vous êtes le garant du respect du mandat. Parce que le besoin du sponsor évoluera dans le temps, il faut formaliser son périmètre actuel pour pouvoir « négocier » ensuite

• Utilisez un document formel : note de lancement, cahier des charges, fiche projet... les noms peuvent varier en fonction des organisation, mais la finalité reste la même, à savoir contractualiser les objectifs du projet.
• Faites preuve de rigueur, mais pas de rigidité : les demandes de modifications sont acceptables, à partir du moment où on en assure leur traçabilité
• Dans le cas d'une demande de modification, indiquez au sponsor l’impact coût, délai, technique de cette dernière, et invitez-le à choisir ! Le sponsor décidera de l’intérêt de les mettre en œuvre.

Obtenez des moyens, une légitimité, mettez votre commanditaire « sous tension »

Certains commanditaires n'ont pas conscience de la charge de travail que le projet va induire chez eux (prises de décisions, lobbying auprès des parties prenantes). A minima, il peut être intéressant de leur indiquer combien de comités de pilotage vont rythmer le projet pour qu'ils puissent planifier leur temps.

En termes de gestion des risques, associez-le à l'évaluation de la criticité de certains risques, et éventuellement transférez-lui les risques qui sont en dehors de la sphère d'influence de votre projet. Vous pouvez également demander la garantie de disponibilité de certaines ressources « critiques ».

Vis-à-vis de l'équipe, il peut être intéressant d'intégrer le commanditaire dans le référentiel de l’équipe projet (trombinoscope des parties prenantes, annuaire du projet)  et de lui demander d’intervenir au début de la réunion de lancement pour poser les bases du projet et cautionner votre rôle de chef de projet : c'est une excellente moyen de créer de la confiance réciproque (le sponsor voit les experts mobilisés pour la réussite du projet, les équipiers se rendent compte que le sponsor est engagé pour cette même réussite).

Cadrez votre relation

Demandez au sponsor ce qu’il attend de vous dans le cadre du projet, et a minima définissez les rituels de reporting : « comment voulez-vous qu’on travaille ensemble ? Quelles modalités de reporting? Quelle fréquence ? ".  S'il ne sait pas forcément l'exprimer, prenez le temps de capitaliser avec lui après vos premiers échanges ou réunions de comité de pilotage : "qu'est-ce qui vous convient ? que souhaitez-vous qu'on fasse évoluer ?".

Rentrez dans la bulle de votre client

Ça fait beaucoup ? Oui, mais toutes ces informations ne seront pas forcément qualifiées dès le premier rendez-vous avec le commanditaire. Pour réussir, il faut voir et revoir le client, se mettre dans la « peau », et pratiquer une écoute active de tous les signaux qu’il nous adresse.