Pour avoir une vue d’ensemble d’un sujet, quel qu’il soit, il est utile d’être en mesure de distinguer ses différentes composantes.
Une décomposition satisfaisante doit satisfaire à la règle MECE : les différentes composantes doivent être Mutuellement Exclusives entre elles - être totalement distinctes - et Collectivement Exhaustives - le sujet doit être totalement couvert.
Ainsi, les pièces d’un puzzle ne se chevauchent pas, car elles sont mutuellement exclusives et couvrent l’ensemble de l’image à reconstituer, car elles sont collectivement exhaustives.
Exemple de décomposition MECE appliquée à la carte d’un restaurant : Entrées / Plats / Desserts / Boissons.
Il n’existe pas une décomposition MECE unique. Tout dépend de ce que l’on veut mettre en évidence. Par exemple, une carte peut aussi être présentée sous la forme : Menus / A la carte.
Appliquons cette méthode au domaine des projets sur les thèmes suivants, en retirant quelques enseignements de chaque décomposition :
- Les projets au sein d’une organisation
- Distinction des phases d’un projet
- Cadrage d’un projet
- Structuration des activités d’un projet
- Optimisation d’un planning projet
- Identification des ressources d’un projet
- Identification des actions pour traiter un risque projet
1. Les projets au sein d’une organisation :
Les projets n’ont pas vocation à répondre à tous les besoins d’évolution d’une organisation. Une part significative, pour ne pas dire importante, des améliorations d’une organisation devrait être réalisée par des démarches d’amélioration continues, pilotées par le management de proximité.
En fonction du niveau des objectifs, les projets partiront soit de l’existant pour l’améliorer (projets d’amélioration), soit d’une page blanche pour inventer de nouvelles solutions (projets de rupture).
Un critère clé permettant de distinguer chaque mode est le niveau des progrès à réaliser.
Exemple pour des objectifs de croissance commerciale à un an :
+5% : amélioration continue / +10% : projet d’amélioration / + 20% : projet de rupture.
Les méthodes à mettre en œuvre sont tout à fait spécifiques à chaque situation.
2. Distinction des phases d’un projet :
La phase d’avant-projet est par nature une phase de réflexion stratégique. A ce titre, elle est sous la responsabilité du maître d’ouvrage. Son but est de prendre une décision éclairée quant au lancement éventuel d’un projet, sur la base d’une étude du besoin, de l’opportunité et de la faisabilité de son traitement et du cadrage du projet engagé, avec en particulier l’identification claire des enjeux et des objectifs à atteindre.
Suivant les situations, la solution au besoin est plus ou moins définie à l’issue de l’avant-projet, ce qui constitue l’une des principales problématiques de la validation des projets.
La phase d’avant-projet est un déterminant majeur de la réussite d’un projet.
La phase de préparation a vocation à créer la solution, qui est mise en fonction dans la phase de mise en œuvre.
Pour simplifier et fixer les idées, on peut dire qu’un projet se réalise trois fois : une fois dans les têtes (avant-projet), une fois dans un « incubateur » (préparation) et une fois dans la réalité (mise en œuvre).
3. Cadrage d’un projet :
Lorsqu’un projet est validé, suite à une phase préalable d’avant-projet, le cadrage du projet est le support officiel qui matérialise la décision d’engagement, assumée par le sponsor du projet. Cette décision d’engagement présente les motivations du projet et les directives de mises en œuvre.
Le cadrage du projet définit le projet et matérialise sa commande, passée par le sponsor à un chef de projet, dont la mission est de réaliser cette commande.
Le support du cadrage projet a vocation à être un contrat de prestation de service entre le sponsor (client principal du projet) et le chef de projet (fournisseur principal du projet).
Diverses expressions génériques sont utilisées pour caractériser le support de cadrage d’un projet : note de cadrage, note de lancement, fiche projet, contrat de projet …
Le cadrage du projet et les missions du chef de projet prennent effet à l’occasion du lancement officiel du projet.
Pour être tout à fait rigoureux, il ne faudrait pas confondre le « cadrage d’un projet » et son « cahier des charges ». L’expression « cahier des charges » devrait être réservée à la définition du besoin, qui est une composante du cadrage d’un projet. Sans besoin, pas de projet, mais un besoin ne donne pas nécessairement lieu à un projet !
L’expression « cahier des charges projet » est donc un abus de langage, mais dont l’usage courant est admis.
4. Structuration des activités d’un projet :
Les activités d’un projet sont de deux types : les activités qui participent à la production des livrables du projet (lots A, B, C plus haut) et celles qui ont vocation à garantir ces dernières (lot Management du projet).
Les activités de management de projet doivent être clairement identifiées, évaluées et des ressources spécifiques doivent leur être affectées et intégrées dans les ressources globales validées dans le cadrage du projet.
5. Optimisation d’un planning projet :
Cette séquence suppose la connaissance préalable de notions de planification non rappelées ici.
Les activités dont la marge totale est nulle, sont dites « critiques » au sens des délais. Leur enchaînement constitue le chemin critique du projet (chemin le plus long) et donne le délai du projet.
Les activités dont la marge totale est non nulle et la marge libre est nulle, sont des activités non critiques au sens des délais, mais à planifier au plus tôt afin de ne pas consommer inutilement du temps qui pourrait manquer aux activités suivantes.
Les activités dont la marge libre est non nulle permettent de la souplesse dans la planification. En particulier, elles permettent le « lissage » du plan de charge, tout en respectant le délai final objectif du projet.
6. Identification des ressources d’un projet :
Lorsqu’elles sont évaluées, les ressources allouées à un projet se réduisent trop souvent aux seules ressources financières (achats externes de prestations ou de matériels).
Or, les ressources humaines internes constituent une part souvent importante, voire la plus importante, des ressources mobilisées dans un projet.
Même si elles ne sont pas traduites en euros, leur identification, leur estimation et leur pilotage est une des clés de l’économie globale d’un projet.
A ce titre, elles devraient faire partie intégrante de l’évaluation de la balance économique globale d’un projet pour sa validation, être prises en compte pour une fixation raisonnable des objectifs de résultats à dates et pilotées tout au long du projet.
7. Identification des actions pour traiter un risque projet :
Outre la distinction de ces différents types d’actions, l’analyse des risques d’un projet amène souvent à distinguer un risque global en plusieurs risques particuliers spécifiques (causes différentes pour une même conséquence - cf. billets « analyser une situation avec méthode et efficacité » et « à la recherche des causes dans les projets »). L’outil / méthode MECE est, là encore, d’une aide précieuse.
Pour ceux qui souhaitent donner une couleur plus internationale à cet outil, vous pouvez faire comme les consultants en stratégie, et le prononcer « Missi » !
