Dans cet article, nous allons partir des 4 phases du cycle de vie d’un marché ou d'un produit pour examiner notre capacité à agir au bon moment en termes de :
- Objectifs et buts à atteindre,
- Type de plan d’action à adapter,
- Séquencement priorisé du ciblage des clients,
- Progression des ventes dans le temps,
- Indicateurs pour surveiller le changement de phase,
- Challenges à anticiper.
Commençons par la représentation typique du cycle de vie d’un produit ou d'un marché : il y a 4 phases principales.
De façon classique, le cycle de vie prend la forme d’un graphe ou l’axe des X symbolise la ligne du temps et l’axe des Y mesure le chiffre d’affaires.
Ma suggestion est de faire évoluer cette représentation en plaçant le « niveau de performance » sur l’axe des Y - qui peut être la part de marché, le nombre de clients ou simplement le niveau de profitabilité.
Objectifs et buts à atteindre
Prenons par exemple la décision de mesurer la performance sous forme de parts de marché (quantitative ou valeur) : l’axe des Y nous permet de planifier et placer notre marché potentiel (100% de part de marché) et notre part de marché maximale attendue dans le futur à la fin de la phase de croissance.
Et en liant ces deux informations avec les objectifs du produit à venir, vous obtenez la visualisation de la feuille de route du produit pour le court, moyen et long terme.
Type de plan d’action à adapter
Une fois que chaque phase a été quantifiée, elle doit être couverte par un plan en cohérence avec les objectifs pour le produit :
❶ Plan de Lancement pour la période court terme de la mise sur le marché du produit.
❷ Le plan de Product Management pour la période à moyen terme de la croissance du produit.
❸ Le plan de Business development pour la période à long terme de la maturité du produit.
Personnellement, je ne ferais pas de plan pour la phase de déclin J
Le bon timing consiste à arriver juste après « trop tôt » et juste avant « trop tard ».
Séquencement du ciblage des clients dans le temps
Obtenir une position durable sur un marché prend du temps et de l’insistance – spécialement quand il s’agit de comprendre avec quels segments de clients/prospects vous voulez vous développer et quand.
Je déconseille de penser que vous pouvez adresser tous les segments au même moment avec le même produit de la même façon, et donc je préconise de séquencer votre approche des clients en différentes vagues.
Cela passe par se poser des questions aussi simples que:
Qui et où sont les premiers clients (ou prospects) qui vont certainement acheter le produit au moment même de son lancement ? Il s’agit du segment prioritaire pour le lancement.
Qui et où sont les segments cœur de cible qui nous assurer le ramp-up de nos ventes ensuite?
Une fois la maturité atteinte, quels segments non exploités essaierons-nous d’exploiter ?
De tous ces segments dans le temps, lequel sera le survivant qui accompagnera le produit en fin de maturité et début de déclin ?
Progression des ventes dans le temps
Une fois que le séquencement du ciblage des segments dans le temps est établi, nous pouvons modéliser la progression attendue des ventes selon chaque cycle.
La route du succès est une question de faire le bon pas au bon moment.
La recette ici va consister à trouver le mix idéal entre clients existants et prospects, aligner les nouveaux acheteurs avec les clients récurrents.
Le graphe ci-dessous indique la décomposition possible des ventes pour atteindre les niveaux attendus de revenus visés à chaque phase du cycle de vie du produit.
Indicateurs pour surveiller le changement de phase
Maintenant, tout cela semble simple et parfait, et ce qu’il reste à maîtriser est le maître mot : ANTICIPATION.
L’idée ici est de gérer proactivement le passage d’une phase, par opposition avec subir et réagir aux changements de phase.
Voici 3 propositions d’indicateurs montrant que le changement de cycle est imminent et possible.
Quand la rentabilité du produit nouveau atteint le point-mort (0 perte/0 profit), vous savez que le produit a fini d’être lancé. La phase de croissance commence.
Quand les réachats commencent à excéder les nouvelles ventes, vous avez atteint la fin de la période de croissance. La maturité du produit est là.
Quand le ratio d’érosion est supérieur à 1 (le nombre de clients perdus dépasse le nombre de clients acquis sur la même période) sur plusieurs années consécutives : le temps du déclin est venu.
Challenges à anticiper
Enfin, il faut garder à l’esprit que chaque phase propose un challenge différent.
Pour une introduction réussie, le challenge est d’être ponctuel, avec les spécifications produit requises, dans le respect du budget prévu.
La phase de croissance a lieu essentiellement si notre produit croit plus vite que le marché ou le leader, en captant des nouveaux clients.
La bonne gestion de la phase de maturité signifie de pouvoir augmenter et développer l’usage du produit auprès des clients existants.
Faire face au déclin consiste à rester objectif et pragmatique dans les décisions difficiles.
Chacun de ces challenges est un test de notre capacité à rester en phase le plus longtemps possible avec le marché.
