Le modèle RADAR a été mis au point par Nathalie Van Laethem. En 2004, il est publié dans l'ouvrage co-écrit avec Laurence Body, Le plan marketing, 2ème édition, chez Dunod. Ce modèle répond au besoin des marketeurs de cibler leurs clients en vue d'une relation durable et favorable à tous.
Ainsi, RADAR est l'acronyme de 5 objectifs relationnels: Réactiver, Acquérir, Développer, Accompagner, Retenir. Il permet une double approche de marketing client. Tout d'abord, une approche stratégique pour cibler en fonction du cycle de vie du client. Ensuite une utilisation opérationnelle qui met en perspective les objectifs, les cibles et les actions marketing.
Les 5 stratégies clients du modèle RADAR
L'objectif est d'inscrire ses clients dans la dynamique de leur relation et de leurs achats avec la marque ou l'entreprise. Le plan marketing s'enrichit d'actions spécifiques envers les segments de clients. Ainsi, le marketeur fixe des objectifs relationnels pour chaque phase du cycle de vie client et en fonction de leur degré d'activité avec la marque:
- Réactiver d'anciens clients ou des clients dont le carnet de commande est en baisse. Ainsi, on fixe un seuil d'activité en dessous duquel seront identifiés les clients de ce segment.
- Acquérir de nouveaux clients. Ce sont les clients identifiés comme prospects qualifiés à partir de caractéristiques telles que le potentiel, l'affinité avec la marque...
- Développer le panier moyen ou le CA de clients déjà acquis. Ces clients sont identifiés comme ayant une activité faible ou moyenne avec la marque versus leur potentiel.
- Accompagner les clients à fidéliser. Ce sont des clients qui confie la majorité de leurs achats à la marque ou à l'entreprise.
- Retenir les clients à forte valeur et réduire le taux d'attrition.
Segmenter et cibler ses clients avec le modèle RADAR
Le modèle RADAR se présente comme une matrice décisionnelle qui permet de visualiser l'équilibre de son portefeuille clients. On y représente le poids de chaque segment, selon le cycle de vie clients.
1 - Quel indicateur pour définir la valeur de ses clients?
On préférera le taux de nourriture. il concerne la part de CA (ou volume) réalisée par le client avec la marque, par rapport à son potentiel total. Prenons, par exemple, un répartiteur en pharmacie qui livre deux à quatre fois par jour les pharmacies en médicaments et parapharmacie. La pharmacie "A" lui confie 30% de son potentiel d'achats et confie le reste de ses achats à deux autres répartiteurs. La pharmacie "B" lui confie 75% de son potentiel d'achats et confie une petite partie à un autre en cas de dépannage. Ce taux de nourriture nécessite de connaître le potentiel d'achat de ses clients. Bien sûr, on peut retenir le CA, ou volume, réalisé par le client. mais on ne saura pas si c'est peu ou beaucoup versus son potentiel d'achats.
2 - Comment définir les différents niveaux de valeur client?
On s'aidera des pratiques coutumières du secteur. Ainsi, par exemple, dans le secteur de la pharmacie, un taux de nourriture de 80% correspond à confier ses achats de façon quasi exclusive à un même répartiteur. En effet, chaque pharmacie travaille avec au moins deux répartiteurs dont un en cas de dépannage. On peut supposer qu'en dessous de 20% de taux de nourriture, un client ne confie à la marque que ses dépannages ou ce que son principal fournisseur ne peut lui fournir. Ainsi, on arrive à une échelle de différents degré de valeur client, qui permet de segmenter les clients. Ensuite, on peut mesurer le poids que représente la totalité des clients d'un même segment (même degré de valeur).
3 - Qu'en déduire et que recommander?
Prenons le cas d'une entreprise leader avec l'offre la plus large du marché et le stock le plus élevé. Un certain nombre de clients ont un taux de nourriture de 10 à 20%, qui la gardent en deuxième fournisseur. Parmi ces clients, peu augmenterons leur carnet de commande chez cette entreprise, puisque leur préférence va au concurrent. Ce sont donc des clients à servir correctement, sans actions commerciales coûteuses. Par contre dans ce segment, il y a peut-être quelques clients chez qui le taux de nourriture s'est érodé passant de 35% à 18%: il serait alors judicieux de les Réactiver.
Prenons le cas de clients qui se situent entre 20% et 50%. Parmi ceux-ci, il y en a qui, par affinité ou par principe, n'augmenteront pas leur activité avec un fournisseur. Puis il y a ceux qui achètent toujours les mêmes produits ou prestations. Pour ceux-ci il est intéressant de leur faire connaître la palette des autres prestations avec un objectif de Développer leur volume d'achats avec la marque.
Prenons le cas de clients dont on s'aperçoit que leur carnet de commande diminue. Surtout si ce sont des clients dont le taux de nourriture était au dessus de 50%, voire 70%: il est important de les Retenir. Ainsi, on doit connaître la valeur du client mais aussi son évolution.
