Qualité, contrôle de gestion, planification stratégique, business risk management, controlling : quels sont les principaux points de divergence entre ces dispositifs de pilotage ?
Points de divergence entre qualité et contrôle de gestion
Le dispositif de contrôle de gestion conserve des domaines réservés auxquels ne s’intéressent pas la qualité du fait de son cadre de raisonnement normatif. Ainsi le pilotage du processus budgétaire, la valorisation des prix de transfert, la production de la comptabilité analytique (compte de résultat par site, par produit, etc.) relèvent d’approches méthodologiques spécifiques et du domaine du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion vise aussi à s’assurer d’une allocation optimale des ressources aux processus permettant d’atteindre les objectifs.
Dans le cas spécifique de la qualité, l’accent est plutôt mis sur l’analyse de l’adaptation/adéquation des compétences à la réalisation des activités contribuant à la création de valeur pour le client.
Points de divergence entre planification stratégique et contrôle de gestion
D’un point de vue historique, la démarche de planification stratégique est basée sur un logique de segmentation par domaines d’activités stratégiques et par une réflexion structurée portant sur les portefeuilles d’activité stratégiques (approche du Bosting Consulting Group, Mac Kinsey,etc.).
La production des plans à moyen terme est précédée par une analyse du type SWOT (Strenghts ,Weaknesses, Opportunities,Constraints), par une analyse de l’environnement concurrentiel de type Michael Porter (concurrence actuelle, nouveaux entrants, technologies de substitution, etc.) et par une analyse des évolutions prévisionnelles associée aux différents environnements.
Cette démarche a été enrichie par la méthodologie du balanced scorecards proposée par Norton et Kaplan, qui a eu l’intérêt majeur de relier la stratégie aux processus et projets majeurs mis en œuvre par l’entreprise. Cette démarche est challengée par les COMEX, voir les Conseils d’administration et est relativement déconnectée des indicateurs intégrés dans les tableaux de bord produits par le contrôle de gestion.
En effet, alors que la démarche Balanced scorecards se positionne au niveau Direction Générale, Direction de Business Unit ou de zone géographique, la logique de production des tableaux de bord se situe au niveau hiérachico-fonctionnel que sont les centres de responsabilité ou les centres de profits.
Dans les faits, il existe une déconnexion assez importante entre, d’une part le contenu des cartes de performance construits sur une logique d’alignement stratégique entre les processus et les objectifs, et d’autre part la logique de production des tableaux de bord se situant au niveau de centre de coûts.
Ce constat s’explique par la difficulté de descendre les macro processus décrits dans le balanced scorecards avec la réalité des activités élémentaires réalisées au niveau des entités opérationnelles.
Points de divergence entre qualité et planification
D’un point de vue historique les deux dispositifs se parlent peu et ont peu de points communs.
En effet, la qualité est historiquement axée sur l’obtention d’une certification permettant d’obtenir ou de maintenir des parts de marchés.
La planification n’est pas, quant à elle, définie par une contrainte normative mais relève d’un pur choix stratégique lié à une exigence de définition d’une trajectoire à moyen terme, garante de la pérennité de l’entreprise.
La nouvelle certification ISO 9001 2015 amène à créer des passerelles très explicites entre les deux dispositifs par l’obligation de :
- réaliser un SWOT par processus,
- produire une balanced scorecard décliné sous forme d’indicateurs.
Points de divergence entre business risk management et controlling
Comme nous l’avons déjà signalé, les deux démarches sont basées sur des projections de cashflows à durée définie et indéfinie et utilisent des techniques de mathématiques financières pour apprécier la rentabilité prévisionnelle d’un projet.
Cependant le controlling reste focalisé sur des scenarii de projection de cashflows n’introduisant pas de scenario de rupture, ni une analyse approfondie des risques associés au projet (principaux risques analysés : change, taux, inflation, hypothèses commerciales).
Le business risk management, quant à lui, introduit l’impact de la réalisation d’un univers de risques associé au projet stratégique dans son cadre de raisonnement via l’introduction de modèles stochastiques (du type Montecarlo).
Cette démarche va se matérialiser par le calcul d’une perte maximale de rentabilité introduisant ces scenarii de risques qui sera soumise à la gouvernance de l’entreprise, pour approbation du financement du projet.
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