Les coûts cachés de la diversité de l'offre

La compétition ne s'exerce plus seulement sur le prix de vente mais aussi sur la diversité de l'offre et la vitesse de mise sur le marché. Une gamme de produits s'élargit au cœur du développement du marché pour mieux répondre aux attentes diversifiées des consommateurs. En même temps, les coûts s'accroissent. Inversement, lorsque la capacité de production atteint son maximum ou lorsque l'entreprise recherche la rentabilité, on freine le développement de la gamme de produits.

La logique du producteur et celle du marketing s'affrontent : la diversité est nécessaire pour satisfaire le marché, alors qu'une gamme réduite favorise l'optimisation des coûts.

Les conséquences de la diversité de l'offre

L'étendue d'une gamme correspond à sa largeur (nombre de produits proposés) multipliée par sa profondeur (nombre de propositions pour un même produit).

Avec une gamme courte, les coûts de production et de marketing sont concentrés sur un petit nombre de produits. Il y a moins de références en stock et, chaque produit réalisant un chiffre d'affaires important, les coûts fixes sont mieux absorbés. En revanche, l'entreprise couvre moins bien les besoins de ses clients.

Lorsque la gamme grossit, offrant ainsi de nouvelles fonctionnalités aux clients, le nombre de références à gérer augmente, entraînant une augmentation des coûts fixes et des stocks. Les risques de ruptures de stock deviennent plus fréquents.

Augmentation des stocks

La multiplication des produits complexifie la prévision commerciale et conduit à un stockage d'anticipation élevé. Cet accroissement du stock entraîne une augmentation de coûts supportés par l'entreprise :

• frais financiers liés à l'augmentation du besoin en fonds de roulement
• coût de stockage résultant de l'élargissement de l'espace d'entreposage
• coût de services sur les stocks : assurance, manutention, inventaires...
• coût des risques sur le stock : erreurs administratives, fraude, vols...

Augmentation des coûts fixes

La diversité de l'offre provoque des surcoûts liés à leur conception (temps de mise au point...), leur production (multiplication des lancements, des contrôles, des fournisseurs à gérer...), leur distribution (plus de devis, d'outils de commercialisation..).

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Limitation des économies d'échelle sur achat

La diversification de l'offre s'accompagne souvent de la diversification des approvisionnements (multiplicité des composants). L'augmentation de la diversité des sources d'achat ne permet plus de bénéficier autant des économies d'échelle liées à des achats en grande quantité.

Limiter les coûts cachés de la variété de l'offre

Une gamme de produits comprend un ensemble de produits présentant une certaine cohérence entre eux : marché, cible, politique de prix ou de distribution, composante identique. Une entreprise peut proposer plusieurs gammes de produits.

Gérer la largeur et la profondeur de la diversité

Augmenter le nombre de modèles implique une diminution des volumes par modèle. Augmenter le nombre de combinaisons autour d'un modèle permet d'élargir le marché et d'accroître les volumes pour ce modèle. En même temps, cela permet de partager certains coûts fixes pour les variantes de produits qui la composent.

La diminution de la diversité interne, tout en maintenant une diversité apparente suffisante, permet de rationaliser la production et de garder le contrôle des coûts. La différenciation retardée consiste à :

• laisser le soin à l'utilisateur final de personnaliser son produit en choisissant une combinaison d'options et de variantes
• faire passer pour différents des produits qui ne le sont pas en leur adjoignant des services et des politiques commerciales différents
• utiliser les outils de différenciation comme la conception modulaire, la standardisation des composants, ou l'inversion des opérations de production

Restructurer la gamme

Tous les produits d'une gamme n'apportent pas la même contribution au résultat de l'entreprise. Pour analyser la contribution des produits et éclairer les prises de décisions d'arbitrage, deux outils de gestion peuvent être utilisés :

• la décomposition de la rentabilité de chaque produit en marge sur coûts variables et en marge de contribution. Il est recommandé de supprimer les produits à marge sur coût variable négative, pousser à la vente ceux dégageant une forte marge sur coûts variables et, d'optimiser ceux à marge de contribution négative.
• la matrice RCA qui croise l'évolution de la rentabilité (R) de chaque produit avec celle de son chiffre d'affaire (CA). On identifie ainsi les produits à promouvoir, ceux en croissance, ceux à maturité et ceux à risque.

Ecrit par

Caroline Selmer

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