Vous ne pouvez pas être juge et partie dans votre projet !
C’est pourquoi il est important de distinguer les instances de réalisation opérationnelle du projet, chargées de produire les livrables attendus, des instances de prise de décision stratégique, chargées de les valider.
Le Snowman est un outil pratique pour bien différencier 3 rôles clés dans votre projet.
Le chapeau du Snowman : le commanditaire
C’est lui qui finance le projet et autorise son lancement. Il est le détenteur ultime de la prise de décision !
Sur certains projets, il peut exister une dichotomie entre le commanditaire externe et un sponsor interne, qui va représenter à la fois les intérêts de ce commanditaire et ceux de l’entreprise.
La tête du Snowman : le comité de pilotage
Un comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement du projet au sein de l’entreprise :
- planifier les jalons clés du projet ;
- analyser les options proposées par le chef de projet ;
- décider des orientations stratégiques, des actions à entamer ;
- décider des modifications à apporter ;
- soutenir le chef de projet, notamment en ce qui concerne des arbitrages sur des ressources clés.
Il est généralement constitué d'un manager de chaque métier impliqué dans le projet (exemple : le directeur recherche, le directeur production, le directeur financier pour un projet d'industrialisation d'un nouveau produit).
Lire aussi : Les fondamentaux du management de projet
Le corps du Snowman : l’organisation en cercles
Il est important d’associer dès les phases amont du projet tous les acteurs impliqués de manière directe, voire même indirecte, avec le produit du projet. Si l’on néglige cette étape (constitution d’un groupe pluridisciplinaire), on risque de ne pas tenir compte de toutes les caractéristiques du projet. Cela risque de coûter cher plus tard si un dysfonctionnement est détecté, à cause d’un oubli, en phase de déploiement.
Cela peut amener certains projets à mobiliser un grand nombre d’intervenants, et à générer des réunions de travail où il y a tellement d’experts que chacun d’entre eux a finalement peu de temps d’expression.
L’organisation en cercles permet de discerner les intervenants qui constitueront le noyau dur du projet (le 1er cercle) et se réuniront de façon rituelle lors des réunions d’avancement, de ceux qui interviendront de façon plus ponctuelle (le 2nd cercle).
Afin de gagner en efficacité dans le management transversal de son groupe projet, le chef de projet peut déléguer à certains acteurs du 1er cercle les tâches d’interface et coordination avec les acteurs de 2nd cercle. Cela permet d’éviter les réunions de 20 personnes !
Pour aller plus loin sur l’organisation de l’équipe : Les 7 monstres de l’inefficacité
