Les nouveaux objectifs du processus plan-budget
Les 4 axes d’amélioration
Selon l’observatoire international du contrôle de gestion 2017, le processus plan-budget est l’activité N°1 des contrôleurs de gestion. L’anticipation à moyen terme demeure donc l’une des préoccupations majeures dans un environnement complexe et incertain. 39% des répondants prévoient de changer leur processus budgétaire, avec pour objectif majeur de le simplifier. Voici quelques axes de réflexion pour simplifier le processus plan-budget.
Les nouveaux objectifs du processus plan-budget
Le plan-budget est un outil qui permet de fixer le cap et d’initier/discuter les enjeux stratégiques / les plans d’action. Il doit permettre de rendre visibles et de gérer les risques, mais aussi de développer une gestion des opportunités qui couvrent les risques.
Le processus plan-budget comprend deux phases :
- Diagnostic et élaboration des objectifs
- Chiffrage des plans d’action et élaboration du plan-budget
Le plan-budget comprend une prise de risque et tout « n’est pas chiffré », en conséquence, le niveau de détail des informations présentées doit être adapté aux enjeux.
Ces nouveaux objectifs nécessitent d’adapter le niveau de contrôle et de construire de nouveaux modèles d’animation.
Les 4 axes d’amélioration
1/ Diminuer le nombre d’itérations et donc des allers-retours
Diffuser une lettre de cadrage afin de se limiter à deux boucles de validation :
- Première boucle qui sert à faire une première photographie du budget, en consolidant l’ensemble des données venant du terrain. A l’issue, le contrôleur de gestion pourra faire une comparaison par rapport aux objectifs visés.
- Deuxième boucle pour ajuster la première version du budget pour coller aux objectifs et/ ou définir les points durs.
La première version bottom-up doit être aussi proche que possible des objectifs. Elle permet de :
- lier les objectifs et la performance attendue
- s’approprier les objectifs grâce à des diagnostics et des plans d’action robustes
- identifier les risques de non atteinte des objectifs ainsi que les opportunités et les plans d’action.
Les éventuels objectifs complémentaires de la 2° version peuvent être chiffrés par la direction financière et des opérations, puis déclinée top-down sur les entités. Ils seront traduits en plans d’action ultérieurement.
2/ Raccourcir le délai de production
Commencer le plus tard possible au cours de l’année N, afin de travailler avec un maximum de données réelles, tout en respectant le calendrier des instances de management. Équilibrer le temps entre celui consacré aux chiffrages par les entités et, celui nécessaire au challenge et à la validation.
Un calendrier resserré permet également de limiter les périodes de sollicitation des entités opérationnelles.
3/ Partager les hypothèses de volume
Dissocier les instances de réflexion et d’engagement sur les volumes de référence plan-budget à l’horizon de 1 à 3 ans, du cycle opérationnel mensuel à l’horizon de 3 à 6 mois.
Positionner les cycles de prévision de référence plan-budget avec, en entrée de réflexion des guides line plan-budget en mai, et en cours de processus en octobre et novembre.
4/ Alléger de la maille budgétaire
Ne chiffrer le budget qu’au niveau de la responsabilisation et de la prise de décision. Par conséquent, la maille d’analyse est le centre de responsabilité budgétaire, aucun budget n’est fait par centre d’analyse. Le lien entre les niveaux des opérations sera réalisé par la déclinaison d’objectifs non financiers.
Adopter un principe de chiffrage par grandes masses sur lesquelles on peut agir et dont les montants sont significatifs (4 à 5 rubriques budgétaires). Ce principes de chiffrage s’étend sur les volumes à partir des familles de produits / prestations.
Pour aller plus loin, je vous recommande la formation Cegos : Élaborer et suivre son budget.
