La volonté de faire fusionner les dispositifs de performance vise à pousser la création de valeur par les processus et les projets, tant pour les financeurs que pour les clients.
- Pour les financeurs : en créant une plateforme méthodologique de raisonnement basée sur les pilotes de processus (animation d’une seule revue de processus intégrant la présentation des résultats associés à chaque dispositif) ; la démarche permet de réduire les coûts de fonctionnement en identifiant des ressources humaines disponibles.
- Pour les clients externes : un pilotage fusionné par processus va se traduire par plus d’agilité, une plus grande réactivité, perceptible par le client (respect des taux de service, respect du time to market)
- Pour les clients internes : un pilotage intégré de la performance par activité, va se traduire par plus de sens donné à l’action, moins de sollicitations des dispositifs de pilotage (unicité des informations à transmettre, réduction du nombre d’acteurs évaluant l’efficacité des dispositifs à savoir contrôleurs de gestion, contrôleurs financiers , business analyst,etc.)
Accélérer l’alignement stratégique
De nombreuses entreprises sont paralysées par la superposition des dispositifs de pilotage de la performance, par la multiplicité des tableaux de bord et indicateurs, ne permettant plus à la gouvernance et aux dirigeants de prendre des décisions sécurisées de façon proactive.
Une fusion des dispositifs de performance opérationnelle tournant autour de la méthodologie du balanced scorcards élargi (nommé Executive scorecards), aux démarches qualité, RSE, Risques, qualité permettra de piloter l’entreprise par une démarche d’alignement stratégique. Cela revient, si la carte de performance a été construite de façon collégiale, participative et élargie, à se focaliser sur les dysfonctionnements pouvant affecter les processus via les Key Risk Indicators et les indicateurs de pilotage.
Une non-maîtrise des risques impactant les processus ou des dysfonctionnements récurrents impactant ces derniers, ne permettra pas d’atteindre les objectifs fixés par le plan (monitorés via les indicateurs de performance).
Réinventer le contrôle de gestion
Il existe autant de dispositifs de contrôle de gestion que d’entreprises. Avec le temps, la fonction qui intervenait sur un périmètre précis (prix de transfert, analytique, budget, etc.) s’est diversifiée et de nouvelles activités sont nées en lien avec les modifications d’organisation dans les groupes cotés (création de services partagés, sourcing, etc.).
Ainsi il est fréquent de voir des contrôleurs industriels intervenir sur des opérations de cut off, d’inventaires, de tests associés au contrôle interne, en plus des attributions de costing et de reporting traditionnelles.
L’émergence de ce pilotage intégré de la performance est, de notre point de vue, une occasion rêvée pour le contrôle de gestion, de prouver la valeur ajoutée qu’il peut apporter à l’entreprise en se positionnant en tant qu’acteur pivot de promotion de la démarche.
Pour aller plus loin, retrouvez l’intégralité de notre dossier sur le Pilotage intégré de la performance et de la conformité.
