Pilotage de la performance : cas d'un groupe familial non côté spécialisé dans le secteur de l'amidon

Pascal Kerebel

Pour illustrer le dossier, cette partie présente le retour d’expériences significatives de missions de pilotage intégré de la performance menées par Cegos .

De trop nombreuses certifications nécessaires

Le groupe, compte tenu de la diversité des dérivés de l’amidon (agro-alimentaire, pharmacie, etc.), a engagé de nombreuses certifications nécessaires à l’obtention et au maintien de parts de marché et de son chiffre d’affaires.

De plus, le groupe a engagé des certifications du type ISO 21000 et ISO 14000, compte tenu de l’existence de risques environnementaux. De surcroît, quoi que le groupe ne soit pas côté, il a engagé le déploiement des dispositifs de risk management et de contrôle interne en vue de sécuriser les objectifs du groupe.

Au départ de la mission menée par Cegos, les différents dispositifs sont paralysés, du fait de la sur-inflation de leurs nombres (plus de 10). Les revues de processus et de direction ne sont plus animées et les pilotes de processus ne jouent plus leur rôle d’animateur de la performance opérationnelle de l’entreprise.

Le diagnostic initial de la situation se matérialise par les caractéristiques suivantes :

• Approche mille-feuilles de dispositifs travaillant en silos étanches ;
• KPI inadaptés associés aux dispositifs ;
• Une légitimité des dispositifs assez faible perçue par les opérationnels ;
• Une démultiplication des revues de processus et de direction mobilisant trop l’énergie des pilotes de processus ;
• Une démotivation et un manque d'implication des pilotes de processus et des contributeurs ;
• Une lourdeur de fonctionnement et des coûts élevés ;
• Une absence de lignes directrices claires ;
• Une inexistence de communication interne sur les dispositifs et peu de sens donné à ces derniers.

Fusion des dispositifs et coordination des revues

Afin de pallier ces dysfonctionnements et refaire vivre une logique d’animation du management transverse par les processus, il a été décidé de créer :

• une seule revue de direction fusionnant les différents dispositifs,
• une direction fiabilité coordonnant ces nouvelles revues déployées par zone géographique.

Le premier test d’efficacité et de pertinence du format retenu par ces revues intégrées a été testé sur la zone Asie avec succès.

Le format de la revue de direction intégrée retenu a été structuré sur une journée maximum avec les points clés suivants :

1/ Déclinaison des objectifs groupe au niveau de la zone ou du pays

Pour atteindre les objectifs associés à chaque dispositif, indiquez dans le tableau suivant les leviers d’actions :

• Quels leviers d’actions, dispositifs et activités développez-vous en région ? Indiquer s’il s’agit d’un plan d’actions, indicateur, organisation, etc.
• Mettre en relation les leviers d’actions, dispositifs et activités avec les objectifs stratégiques (au moyen d’une croix).

2/ Contribution de la région à l’atteinte des objectifs

Organisation du dispositif intégré de la zone et ETP associés

Couverture des dispositifs par processus

Estimation du taux d’avancement des projets Fiabilité et du niveau de maturité des dispositifs Fiabilité / Développement Durable

• A l’aide de l’échelle 1, évaluer l’état d’avancement des projets en cours.
• A l’aide de l’échelle 2, évaluer le niveau de maturité des dispositifs récurrents.
• A l’aide de l’échelle 3, qualifiez pour votre zone les dispositifs relevant du mode processus et ceux relevant du mode projet (facultatif)

3/ Production et analyse des indicateurs

• Alimenter les indicateurs dans la matrice ci-dessous à partir des instructions données dans la fiche signalétique indicateurs.
• Pour l’alimentation des 8 risques top ten + des 3 risques top ten région, alimenter la grille fournie ci-dessous.
• A partir de la légende fournie ci-dessous, qualifier la nature des indicateurs pour votre zone (performance, pilotage, éclairage, impact).

Pour aller plus loin, retrouvez l’intégralité de notre dossier sur le Pilotage intégré de la performance et de la conformité.

Ecrit par

Pascal Kerebel

En savoir plus