Les grands comptes d’aujourd’hui sont de plus en plus exigeants. Ils estiment que le mot « partenariat » leur donne la permission de tout avoir, tout de suite, sans payer plus… D’où le flux régulier de demandes de solutions/services supplémentaires.
Or, les réponses à ces demandes peuvent s’avérer coûteuses, surtout si elles sont données dans la précipitation.
En fait, dans certains secteurs les grands comptes ont pris l’habitude de réserver certains aspects de leur cahier des charges pour la période qui suit la signature du contrat, en laissant entendre que pour eux, c’était « déjà compris » ! C’est un moyen d’exercer une pression psychologique sur le fournisseur qui aura envie dans les premières phases d’un projet d’être dans la construction de relation de confiance.
Dans le cadre de son Account Management, un Key Account Manager va avoir très envie de satisfaire son client et de trouver le moyen de dire tout de suite « oui », en imaginant pouvoir, par la suite, régler en interne la question des efforts, du temps et des coûts. Après tout, il convient de faire des efforts pour les garder ces grands comptes, non ?
La démarche KAM
Pour réussir la démarche « Key Account Management » il convient de repenser sa façon d’opérer. Je me réfère là à l'article du Harvard Business Review dans lequel la première étape pour réussir l’activité Key Account Management consisterait en un organisational change (changement de l’organisation/changement systémique) plutôt qu’en une technique de vente. Cependant, étant donné que cette catégorie de clients grands comptes peu nombreux peut représenter jusqu'à 80% du chiffre d’affaires, il est nécessaire de les fidéliser.
Mais pas à n’importe quel prix ! Car justement le volume très élevé de production sur ces comptes implique le besoin de défendre la rentabilité également.
L'objectif est donc, d’avoir un outil qui permette :
- d’aller dans le sens du client pour le fidéliser encore,
- de gagner du temps pour réfléchir sur le coût d’opération (en anglais : cost to serve),
- de défendre un prix raisonnable pour la prestation.
L'outil STOP-WAIT-GO
L’outil STOP-WAIT-GO permet justement de témoigner d’une ouverture et d’un intérêt pour le projet de ses clients grands comptes, tout en évitant de s’engager avec trop de rapidité ou bien avec trop de générosité.
C’est une approche très simple et qui se déroule en 3 temps.
STOP : quelle est la demande ?
Un client me demande de rajouter une activité à un service existant, ou de fournir quelque chose en plus. Au lieu du « oui » que j’ai envie de dire à mon client, je m’arrête… pour dire que sa question « m’intéresse… » et je me mets en mode écoute active pour lui poser des questions. J’essaie de décoder non seulement les dires de l’autre, mais également le ressenti véhiculé par ses gestes et les expressions de son visage. Je tente d’obtenir le maximum d’informations sur le pourquoi de sa demande, l’enjeu pour son business/projet et sur le résultat qu’il cherche. Qui dit écoute active, dit aussi reformulation, donc je valide bien que j’ai compris le contexte et l’effet souhaité.
- Mon objectif : que le client se sente compris. Ainsi, il sentira que je pars dans son sens, que nous faisons équipe, et il regardera plutôt d’un œil positif toute solution que je puisse lui présenter par la suite.
WAIT : prendre le temps
Ayant démontré que j’ai compris la demande, je négocie pour moi le temps qu’il faut pour réfléchir à la meilleure solution possible. Tout client veut « la meilleure solution possible » et pourvu que la période d’attente ne mette pas en danger le projet, je peux très bien faire attendre le client un jour ou deux. Cela peut même être plus si j’estime qu’il va falloir consulter en interne pour construire la réponse.
Parfois, même si je pense avoir en tête une solution convenable, le fait de « dormir dessus » permet de démontrer au client que ma réponse aura été réfléchie.
- Mon objectif : prendre le temps de construire une réponse adaptée, laquelle sera valorisée au maximum par le client.
GO : proposer
Dans un 3ème temps, je reviens vers le client avec une proposition qui :
- reprend ma compréhension de ses enjeux,
- rend visible les bénéfices pour son business/projet,
- permet au client de s’imaginer en train de profiter déjà du bienfait de notre solution.
Une fois que le client m’aura donné son « GO » pour la solution, je lui annonce le budget pour la réaliser. Tout ce qui se passe par la suite relève de ma bonne application des règles d’or de la négociation…
S'il insiste pour ne pas payer la prestation, c’est à moi d’en défendre la valeur ajoutée, voire de négocier une contrepartie. Bien sûr que c’est une conversation qui se prépare, d’où l’intérêt de la phase « WAIT »!
Les bénéfices secondaires de cette démarche (à part le fait de réduire les dégâts en termes de marge, de relations internes et de réputation de mon client au sein de mon entreprise) sont multiples.
Je me fais respecter par ce client, car j’ai su me comporter de façon professionnelle et assurée à l’égard de sa demande. Il va réfléchir différemment, la prochaine fois qu’il pense avoir besoin d’élargir le périmètre de notre cahier des charges. Il aura tendance à s’organiser d’abord pour trouver le budget ou bien pour préparer quelque chose à « troquer ».
Maintenant, en discutant avec des acheteurs grands comptes à ce sujet, il est évident que la notion de flexibilité figure bien sur leur liste de critères d’évaluation face à un choix de fournisseurs. Il convient donc de céder de temps en temps. Cela permettra de ne pas être perçu comme étant bloquant ou difficile. En tout cas, si jamais je décide de céder, ce sera le fruit d’une réflexion mûre, et ils sauront que cela n’a pas été facile.
Ils devraient se sentir plus redevables… Donc je me suis créé un solde créditeur, ce qui n’est déjà pas mal !
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